Во время обхода гемба с руководителем потока создания ценности мы заметили на картах отслеживания производства, что два участка в зоне его ответственности постоянно выполняют, а часто и перевыполняют свои почасовые нормы. Разговаривая о возможности совершенствования, мы обсуждали уменьшение интервала проверки с часа до получаса. Это казалось особенно подходящим для данного случая.
Оба участка производили ежедневно меняющуюся, изготавливаемую на заказ смешанную продукцию с большим разнообразием рабочих элементов и времени цикла. Изделия, требовавшие меньше работы, можно было производить быстрее, а более трудоемкие требовали больше времени. Если после сбоя следовала серия изделий с меньшим объемом работ, время, отведенное

на их обработку, могло компенсировать уже произошедшие сбои. (Последовательность задавалась заранее, поэтому возможностей для вмешательства в систему для улучшения результатов не было.)
Идея руководителя потока ценности заключалась в следующем: вдвое сократив интервал и обеспечив тем самым более пристальное наблюдение за процессами, легче выявить проблемы. Ранее, при длительном интервале наблюдения, они были скрыты участками, на которых имелось достаточно времени, чтобы наверстать упущенное и все-таки достичь почасовых норм.
После уменьшения интервала времени контроля открылось больше фактов невыполнения плана питчей. Как выяснилось, многие из них были результатом неточности базы данных. В ней указывалась не всегда адекватная продолжительность производственного цикла для различных изделий: в одних случаях информация была точная, в других — приблизительная. Это означало следующее: производительность двух производственных участков фиксировалась неправильно, что отражалось в еженедельном графике динамики показателей выполнения планов питчей. До изменения периода наблюдения доля выполнения питча достигала высшего уровня — 80—-90%. После изменения интервала показатели упали на 20 пунктов.
Руководитель потока создания ценности вместе с координатором тщательно просмотрели дневные карты отслеживания производства за неделю после изменения способа контроля. Координатор указал на проблему в базе данных и подкрепил это документально, отметив те изделия, время изготовления которых было указано неверно (завышено или занижено при практически идентичной норме трудоемкости). Затем руководитель потока создания ценности повторно просмотрел карты анализа. Он спросил, почему не заполнена колонка причин невыполнения плана питчей на производственных участках, где цели не достигнуты в результате неправильного содержания базы данных. Ему не хотелось продолжать пользоваться базой данных, искажавшей фактический потенциал двух производственных участков, и видеть номера моделей изделий с неточным временем выполнения в колонке причин невыполнения. Исправление ситуации позволило бы давать задание инженерам потока создания ценности корректировать базы данных по моделям постепенно, не ставя перед ними чересчур трудоемкую задачу.
Координатор был недоволен тем, что производственные показатели уменьшили волевым решением, хотя до этого они были раздуты тем же способом. Но у руководителя потока создания ценности была еще уверенность в способности провести дальнейшие улучшения на этих производственных участках. Теперь, когда стал точно известен уровень их производительности, он вместе с координатором получил скорректированную основу для сравнения ожидаемых и фактических показателей. Поскольку руководитель потока создания ценности понимал, для чего нужно визуально контролировать рабочие показатели процесса, он осознал необходимость в увеличении уровня плотности контроля для получения четкой операционной картины функционирования участков. Эти мероприятия дали более четкую картину отклонений результатов работы производственного участка от плана и подготовили почву для перехода от питча, основанного на заданном времени, к методу отслеживания по запуску производства. Этот метод больше подходил для работы с изменяющейся трудоемкостью на этих производственных участках. Он оказался полезным для выявления сбоев и дисбаланса на них.