Делегировать полномочия — значит, ориентировать сотрудников на качество, устанавливая доверие, так как невозможно ничего делегировать наполовину. Тренировка в делегировании, чёткость в выполнении упражнений по воспроизведению ситуаций, работа с индивидуальными случаями представляют собой второй этап усиления установок в борьбе за качество.
Этот этап особенно важен. Поскольку требовательность клиентов всё больше растёт, то каждому сотруднику приходится становиться всё более самостоятельным. Действительно, клиент изменился, он уже не терпит, если предприятие не выражает ему всю ту почтительность, на которую он рассчитывает. В любой момент, прямо или косвенно, каждый сотрудник, следовательно, должен уметь очень профессионально ответить на обращение клиента.
В эпоху королевского флота и кораблей с высокими бортами приказы на корабле передавались свистком с заднего мостика в центральную его часть и к парусам. Требовалось примерно полчаса, притом, что экипаж был очень опытным, для передачи матросам на соответствующие посты тех приказов, которые требовались для манёвра. Это называлось «процедурой приказов». Результаты были хорошие, и этого хватало, так как манёвры тоже проводились не быстро.
В наше время моряк на атомной подводной лодке, который обнаруживает угрозу, должен дать возможность всему составу корабля отреагировать за несколько секунд: тут уже не до процедуры приказов; для экипажа, а может быть, и для всей нации, скорость решений является жизненно важной. Область делегирования чётко определена, и каждый несёт полную ответственность за ту задачу, которую он должен без колебаний выполнить. Постоянная тренировка — лучший способ экспериментально определить поле делегирования и установить доверие.
Секретарша на телефоне на таком предприятии, как Groupeco, может по собственной инициативе улучшать или ухудшать имидж поставляемых шоколадок или кухонных приборов. А значит, она должна иметь все полномочия, чтобы не устраняться, пока не установлен контакт между клиентом и нужным специалистом. Именно за счёт этих чётко определённых полномочий предприятие может гарантировать, что транспортируемые изделия

без проблем пройдут через суровые испытания наших многочисленных транспортных магистралей. На этом предприятии программы тренировок оказались очень действенными. Для нас стало хорошим сюрпризом констатировать в ходе обучения новичков в 1997 году, что участники больше всего стремились сами убедиться, что они уже могли передавать в качестве одной из ценностей фирмы идею качества сотрудникам, временно исполняющим обязанности.
Тщательно подготовленное делегирование составляет, таким образом, второй ингредиент коучинга качества, и это касается как промышленных предприятий, так и предприятий сферы услуг.
Нам довелось в течение трёх лет вести заседания клуба руководителей отдела качества на химических предприятиях. Основной вопрос, который они задавали, был такой: «Как сделать, чтобы Наши системы ISO 9000 работали?» Действительно, эти системы, изначально разработанные, когда главной темой была подлинная динамика проекта, впоследствии стали вызывать слишком большие управленческие расходы и склеротичные проявления, приносящие большой ущерб. Как улучшить организацию, не нарушая механизмы поддержания максимального качества? Для чего показывать другим, как нужно по-новому проводить операцию, если требуется так много подписей и бумаг?
Систематический анализ поставленных проблем приводил в большинстве случаев к одному и тому же ответу: упрощайте, увеличивайте ответственность, а для этого учитесь делегировать полномочия. Сегодня предприятие, добивающееся высоких показателей качества — это такое предприятие, где лидерство заложено без особых сложностей в способах функционирования. Развивая с самого начала программы по сертификации качества, тренировку в делегировании при помощи ко-учинга, можно значительно уменьшить необходимость множественного контроля, и устранить соблазн решения вопросов с помощью тучи бумаг.
Все документы по качеству фирмы Groupeco (оборот 400 миллионов) помещаются в папку на пятьдесят страниц; эта папка живёт легко вот уже пять лет; регулярно проводятся аудиторские проверки некоторых необходимых процедур. Каждый третий сотрудник прошёл подготовку по аудиту качества, и все становятся «коучами-аудитора-ми». Они не довольствуются констатацией отклонений, у них также миссия использовать искусство опроса, чтобы при необходимости выявить интересующую динамику.
Именно усиление доверия, которое развивается при коучинге в сочетании со всеми известными способами решений, позволяют так упростить механизм: меньше прописных процедур, больше требовательности по отношению к каждому сотруднику.