Оценивать до. Прежде всего, надо провести диагностику сильных и слабых сторон, а также динамики человека, сразу же после его приёма на работу, чтобы сопровождать и поддерживать его, а затем регулярно, во время ежегодных оценочных бесед, чтобы определить новую траекторию продвижения. Без этого базового ориентира невозможно измерить эволюцию.
На многих предприятиях существует устойчивая тенденция — фокусировать своё внимание на сильных сторонах сотрудников и замалчивать анализ слабых сторон, чтобы людям было комфортнее, чтобы был хороший настрой. Однако это оказывает им плохую услугу. Какой же чемпион сможет продолжать успешно развиваться, если он постоянно сам себя не оценивает, если он не станет искать новые зоны

улучшения?
Несколько лет тому назад мне довелось сопровождать одного молодого чемпиона по игре в гольф. Несмотря на его молодость (23 года), его физическое состояние было не очень хорошим (лишний вес, отсутствие гибкости в суставах). Сочувствие ничего бы ему не дало. Ему, как и любому человеку, ведущему малоподвижный образ жизни, требовалась программа для обретения формы. Она дополняла ту работу, которую я вёл по ментальной тренировке визуализации жестов, а также по развитию высокой эмоциональной стабильности во время игры и при переездах к месту соревнований, которые часто продолжались несколько дней.
Такой же жёсткий анализ для каждого сотрудника позволяет ему выстроить индивидуальный план продвижения, он сильно повышает мотивацию, так как приспособлен к его реальным потребностям. Достигнутые результаты повышают ценность всех предыдущих достижений.
Оценивать во время. В построении плана продвижения пришлось заранее отобрать показатели. Это либо персональные показатели (изменение установки, усилие в чём-то изменить своё поведение), либо они касаются результатов (начать проводить информационные встречи, улучшить месячные показатели и т.д.) В отслеживании плана продвижения важно иметь обязательные реперные точки, когда измеряют эволюцию, чтобы предоставить дополнительный инструментарий, дать информацию или дополнительное обучение, дабы снять препятствия или забить тревогу.
Оценивать после. По завершении акции оценка просто необходима. Имеет место двойное инвестирование: с одной стороны, сам человек, старавшийся улучшить себя, с другой — отвечающий за него человек, помогавший ему и разрабатывавший альтернативы. Абсолютно необходимо знать то, что было достигнуто: приобретения в личностном плане, полученные результаты, использованные средства и трудности, встретившиеся на пути. После этого можно приступать к повторному определению задач или траектории для нового этапа.
На некоторых предприятиях культура ориентации на результаты и принцип санкционирования развиты слабо. Выдающиеся успехи чётко не фиксируются, а плохие результаты не выявляются, вследствие этого полностью отсутствует интерес к перевыполнению поставленных задач. За сбои иногда даже явно не наказывают, настолько укоренилось стремление избегать конфликта. Очевидно, что это контрпродуктивно и понижает общую мотивацию.
Напротив, объективная оценка по истечении отведённого срока полученных результатов и способа их достижения является поводом, чтобы подбодрить, поздравить, поменять приоритеты или направление. Она представляет главный момент в динамике продвижения вперед. Ежегодные оценочные встречи — это гарантированный минимум для подпитывания этой динамики. Было бы предпочтительнее говорить о «встречах по поводу прогресса», их ритм задавали бы фазы рабочего плана, разработанного совместно с каждым (неделя, месяц, квартал и т.д.).