Мы уже рассмотрели в предыдущих частях важность оценки, которая только и позволяет отразить реальность фактов и эволюции вне всяческого «импрессионизма». Следует ещё раз вернуться к этому решающему этапу коучинга на предприятии и профессионализации индивидов.
Уже более двадцати лет в англоязычных странах существуют центры оценки (assessment centers), от которых зародились несколько лет тому назад наши центры подведения итогов. Сейчас каждый работник, получающий зарплату, может на законных основаниях пойти в него, чтобы подвести итог в личном и профессиональном планах, чтобы определиться с состоянием своей карьеры, если он ищет работу, или хочет готовить свой рост, или просто хочет лучше узнать, на своём ли он месте. В последнее время французские предприятия начали использовать оценочную технологию (assessment) для того, чтобы лучше управлять карьерным ростом.
В англосаксонской традиции assessment centers действительно имеют другую цель — позволить предприятию

оценить, подходит ли тот человек, которого должны повысить, для выполнения своей новой роли. В Эр Франс уже в 1975 году проводились недельные семинары, чтобы помочь человеку, получившему новую должность, подготовиться к изменениям, связанным с его новым положением. Мероприятия по assessment, можно так сказать, носят предварительный характер. Помимо того, что известно о кандидате (его трудовая биография, характеристики на прежнем месте и т.д.), столь же глубокой оценке, как и при приёме на работу, подлежит: имеется ли у него достаточно мотивов, способностей и качеств, необходимых для выполнения своих новых функций. Этот персонализированный диагноз понадобится для подтверждения самого факта выдвижения или для его дальнейшего сопровождения с помощью успешного метода, чтобы позволить претенденту приобрести дополнительные навыки, полезные для его новых обязанностей.
Во Франции так называемый персональный подход (индивидуальный подход к каждому и с его оценкой) редко осуществля ется в такой степени, как в Великобритании или Соединённых Штатах. Однажды я разговаривал с заведующей отделом обучения международной французской фирмы в химической отрасли об оценочных центрах, существующих в американских филиалах. Она призналась мне, что в её фирме французы — заведующие отделами человеческих ресурсов — были крайне резко настроены против этого подхода. Вполне возможно, что иногда эта оценка могла проводиться очень топорно, но её французские коллеги плохо переносили то, что оценке подвергались руководители, даже если считалось, что они уже раньше себя проявили (это продолжение всё того же французского представления о том, что статус и/или образование составляют пожизненную гарантию).
Поведение менеджера или, в более широком смысле, его жизненные умения следует учитывать, оценивать и проверять, развивать с учётом персональных особенностей, чтобы позволить ему двигаться вперёд, тем более, что ему суждено будет стать коучем. Это гарантия того, что он также сможет добиться индивидуального прогресса от каждого из своих сотрудников, приспосабливаясь к ним, а не заставляя их соответствовать его персональным стандартам или стандартам предприятия, и что он, в свою очередь, сумеет это оценить.