Все больше и больше предприятий осознают преимущества «духа коучинга», их главной заботой становится как можно лучше принять и интегрировать новых сотрудников. После оценки потребностей и установления процедуры отбора и зачисления на работу, этот этап посвящения и интеграции особенно важен. Именно в течение первых испытательных недель новый сотрудник ориентируется на месте, начинает чувствовать себя комфортно, не выпадать из нового окружения. Если он не встретит людей, готовых его информировать, направлять, давать ему объяснения не только по поводу фирмы, но и негласных правил и культуры предприятия, даже сверхактивный человек быстро устанет от сопротивления и отсутствия поддержки. Часто высокая мотивация при хорошем изначальном потенциале падает, и он перестаёт искать нужный ключик, который бы мог помочь ему приспособиться. Среда не сумеет быть восприимчивой, чтобы включить его и позволить занять своё место, эффективно войти в рабочий процесс. Высокая текучесть кадров в первые шесть месяцев часто связана с этим безразличием профессиональной среды.
Одна фирма, работающая в сфере услуг, поручила как-то своему отделу Человеческих Ресурсов отобрать

кандидатов на должность сотрудников коммерческого отдела. Региональные директора иногда в течение целого месяца не могли отреагировать по поводу предложенных кандидатов. Лучшие из кандидатов в такой ситуации принимали другие предложения. Кроме того, когда кандидатов в итоге взяли на работу, им дали всего лишь неделю на то, чтобы погрузиться в работу в головном офисе. И всю неделю можно было видеть, как эти люди в растерянности бродили по коридору, с ними почти не занимались. Нужно много настойчивости, либо пассивности, чтобы вписаться в столь неприглядный контекст.
Впрочем, часто случается, что в рядах принимаемых на работу возникают неформальные иерархии, через которые бывает трудно пробиться тем, кто не прошёл. Один давно работающий руководитель за несколько лет набирает определённое количество сотрудников. Те знают друг друга и составляют группу давления и поддержки. Вот, кстати, почему часто в случае увольнения из-за конфликтной ситуации расстаются со всей командой, если хотят избавиться от лидера и его стиля работы, или хотят установить новый стиль лидерства без лишних препятствий. Поскольку рекрутер отбирает тех, кто соответствует его личности, его ценностям и методам, логично, что между собой эти люди имеют сходство и взаимные симпатии. Подражание модели, которую представляет рекрутер-начальник, играет очень важную роль, особенно, когда речь идёт о первом месте работы. Мы находимся под сильным влиянием того, кто передаёт нам своё состояние духа, методы работы, кто позволит вписаться в первый производственный контекст, где будет твое рабочее место. А если оставаться на одном предприятии, то это влияние может сохраняться в течение целого поколения (до двадцати-тридцати лет).
Подобное явление якорения прочных отношений часто возникает прямо на первой же стажировке после окончания учёбы, что помогает получить первое место работы. Время от трёх до шести месяцев достаточно, чтобы познакомиться, оценить друг друга. «Принадлежность создаёт мир, в котором мы можем существовать, она придаёт форму нашему восприятию и предлагает нам пространства, где мы можем развивать свои компетенции. Чувство принадлежности структурирует восприятие среды и того поведения, которого в ней следует придерживаться». Все это важно до такой степени, что в шкалу стрессов занесли изменение профессионального окружения, которое дестабилизирует и заставляет заново учить правила, обычаи, ритуалы и расстановку сил, существующие в новой среде. Чтобы найти своё место, свою территорию, чтобы проявлять своё влияние и внести свой вклад, обязательно нужно ориентироваться в установленных играх (динамика, действующая расстановка сил, цели), определить своё место, чтобы вписаться в стиль работы доминирующих сил.