Команда может поддерживать свою динамику только в том случае, если она умеет регулярно оценивать свое функционирование и свои результаты. Но оценка — это не только застывшая фотография какого-то мгновения, когда каждый довольно улыбается в объектив. Это глубокая работа, которая проводится долго. Хорошо проведённая оценка ведет к прогрессу.
Так, каждый раз в начале сезона спортивные команды подводят итоги, чтобы оценить, в какой форме они находятся. От этого итога будет зависеть подготовка первых матчей.
На предприятиях для команд не существует оценочных бесед, как это делается для индивидов. Оценка часто проводится неформально и только руководителем. Однако этот инструмент становится незаменимым, как только объявляется необходимость уметь работать в команде. Для этого вполне возможно опираться на простые оценочные таблицы, такие, как таблица «сильные/слабые» стороны или «благоприятные возможности/ опасности». Приведённая ниже таблица также является хорошим инструментом диагностики.
Построенная в процессе наблюдения за сотней команд в течение пятнадцати лет, эта таблица позволяет точно определить основные движущие силы, которые, если их правильно учитывать, являются фактором повышения результативности. Многие команды руководства используют её, чтобы в непрерывном режиме измерять эволюцию своего функционирования:
Когда практикуют оценку по горячим следам, например, сразу после семинара по построению команды, отдельные высказывания выявляют все преимущества, которые можно вынести из хорошего коллективного функционирования: «Что приобрёл лично я — то, что я себя лучше знаю. Мне стало легче обмениваться мнениями с другими, с большей правдивостью, прямотой. Я сразу всё выкладываю. Я цепляюсь с большей силой. Я погружаюсь в работу с большей силой по собственному решению. Я скорее выхожу на главное. Я могу больше вслушиваться при необходимости, чтобы услышать о заботах, мотивах, идеях других людей. Я больше интересуюсь ими. Я больше сравниваю себя. Я скоро научусь более чётко говорить «нет»».
Некоторые пункты регулярно повторяются: обучение привело в действие пусковой механизм, который связан с поворотом к личности и её отношениями к ситуациям менеджмента. Основными считаются приобретённые способности:
• дистанцироваться;
• уметь приспособиться к своему собеседнику;
• сделать так, чтобы он взял на себя ответственность за свои трудности;
• возвращаться к конкретному уровню для воплощения в жизнь честолюбивого мероприятия;
• уметь находить консенсус;

• оптимизировать компетенции;
• адаптироваться к типу людей и степени реальной автономии каждого.
Часто беспокойство руководства по поводу методов коучинга связано:
1. с большими временными затратами, так как иногда бывает сложно найти время,
2. со страхом дестабилизировать индивида, слишком задев его чувства либо зону сокровенного.
Напротив, когда участники из числа руководства открывают для себя его эффективность, связь с личностными характеристиками, а именно на них выводит метод при изучении причин проблем (часто они касаются функционирования индивидов), тогда они легко и надолго становятся сторонниками метода и его продвигают. Команды ценят их за способность вести людей дальше, превосходить собственные результаты, смело обращаться к реальным темам, чтобы регулярно достигать успехов.