Если заниматься проектом одному — это точно приведёт к провалу. Руководитель проекта не может нести всё на своих плечах, если он не сверхчеловек, а это встречается редко. Его проект приобретёт реальные очертания, когда он соберёт свою команду, где каждый из членов несёт ответственность за специфические виды работ или заданий. Для хорошего функционирования команды руководитель проекта должен стараться уравновесить характеры (торопливые со спокойными и осторожными), вклады (предыдущий опыт, общительный человек, организатор) и компетенции (например, организация, маркетинг, производство). Если он не может

сам выбирать членов своей команды, он должен постараться лучше узнать об их личностях.
Эта команда должна быть с ним, а не за ним. Иначе есть риск, обернувшись однажды, никого больше не увидеть оттого, что члены команды не смогли выдержать ритм или же оттого, что они остановились на пути, так как не понимали, куда их ведут. Знание и понимание проекта и его задач должны передаваться и разделяться всеми. Каким образом каждый там себя видит? Чтобы быть готовым разделить авантюру, нужно прояснить свою мотивацию и свои страхи. Почему я хочу прожить наяву мою мечту и переплыть Атлантический океан? Почему, напротив, я не хочу ничего предпринимать? В одном и том же проекте специалист по коммерции видит возможность завоевать новый рынок, финансист — инвестирование для получения новых прибылей; технический специалист — средства доработки новой техники. Руководитель проекта должен учитывать эти индивидуальные и личностные мотивы, не ущемляя коллективные интересы.
Для этого он приглашает каждого члена своей команды участвовать в первом заседании со словами: «Я подумал о тебе, что...» При этом он в общих чертах представляет проект и просит каждого высказаться. Каждый должен иметь возможность высказаться: «Я не согласен» или «Я это вижу по-другому». Разрешить выступить таким образом в роли свободного арбитра позволяет определить уровень желания каждого участвовать. Итак, стоит остерегаться отбрасывать идеи, кажущиеся малозначительными либо неуместными, потому что они всегда оказываются наиболее важными для обнаружения бессознательных желаний.
Это разделенное стремление к успеху становится тогда мощным мотором перед лицом трудностей, связанных с организацией, либо с окружением. Чем больше стремление к успеху проекта, тем больше члены команды уходят с головой в работу. Выполнение задачи должно признаваться в соответствии со степенью личностной вовлеченности и результатами. Члены команды, которые внесли особый вклад в процесс, должны видеть, что их вклад признаётся в том или ином виде. Это организованное признание позволяет в течение длительного периода времени иметь исполнителей, которые полностью вовлечены в порученные им проекты.