Клан — это архаичная система. В организации человеческих групп это каменный век. Но когда надвигается опасность, то по глубоко запрятанным в нашем поведении рефлексам люди перегруппировываются, чтобы выжить. Развитие банд на окраинах наших больших городов, где не действуют законы, или рост этнических войн показывают, насколько живучи эти рефлексы.
Хотя группу нелегко поместить в рамки одной категории, эта таблица (в ней три семьи: клан, группа и команда и пять уровней показателе), позволяет определить преобладающие тенденции и увидеть их изменения.
В современных обществах чаще всего встречаются именно диффузные группы, состоящие из атомизированных индивидов. Власть там осуществляется непонятным образом: она растекается по каким-то сложным каналам. Кризис авторитарности на протяжении жизни последнего поколения привел к тому, что часто руководители боятся в полной мере её проявлять. Больше никто не хочет прослыть авторитарным. Даже начальник. Какие инициативы, какой риск могут быть приняты в основной массе, если руководство на всех уровнях уклоняется от принятия решений? Сколько явных отставок прячется за этим предлогом? А раз так, то отныне каждый берет на себя только то, что соответствует его ценностям. Самые сознательные выкладываются, в то время как остальные выкручиваются или делают хорошую мину при плохой игре, напуская на себя занятой вид. Попадая на предприятия с избыточным числом сотрудников, вы всегда удивляетесь: стоит вам только появиться в коридоре, как люди быстро возвращаются к своим компьютерам.
Если предприятие не умеет признавать и ценить самых увлечённых работников, наказывать халтурщиков, ясно проводить грань между ними, то для большинства не может быть мотивации. При этом типе недифференцированного функционирования коммуникация часто бывает расплывчатой, иногда сверхобильной, но никогда не имеет иерархии. Идентичность предприятия размыта. Дети работников смутно представляют себе, чем занимаются их родители, которые мало говорят о своей деятельности, приходя вечером домой, поскольку им нечем особенно гордиться или нет повода для чувства удовлетворенности.
Настоящая команда — это не утопия, не мечта, это особый способ функционирования, которым никогда не овладеть в полной степени. Она эволюционирует, её участники меняются, и нужно без конца работать, чтобы поддерживать и улучшать состояние её духа. Она не находится под пятою одного начальника, который всё знает и всё решает, в то время как другие лишь исполняют. Власть распределяется между различными уровнями, на которые она делегирована. Каждый точно знает, за что он отвечает,

и по отношению к другим членам команды он чувствует себя значимым. Правила известны, они соблюдаются. Свисток звучит при хороших ударах и положениях вне игры каждый раз, когда это необходимо. Поэтому игра здоровая, и в неё можно все больше и больше погружаться. Всем хватит места, лидеры могут отдаваться делу, выражать себя, проявлять инициативу вне зависимости от своего статуса. Начальник готов слушать, не думая, что он — под угрозой.
Питер Блейк, новозеландский чемпион по парусному спорту, так свидетельствует об этой концепции лидерства: «Я принимаю мало решений. Я задаю рамки, люди берутся за дело, а затем я даю добро или же, в рискованной ситуации, когда речь идёт о жизни и смерти, я снова беру на себя управление и отдаю команды. Я принимаю решения, но я оставляю место, чтобы от огня под котелком умы воспарялисъ, чтобы люди выражали себя и отдавались делу. И тогда они проявляют творческие способности». Янник Ноа в своих «Секретах» подтверждает это: «Помимо специфических особенностей, надо уметь использовать все знания, чтобы вывести каждого члена команды на его самый высокий уровень, и это на всех должностных уровнях, от самых заметных до весьма скромных. Нужно уметь вызвать у каждого из них желание полностью реализовать себя ради других». Действительно, тот, кто пользуется признанием на своём месте, у кого есть большая свобода маневра, будет с удовольствием, с полной отдачей выполнять свою работу.
Это сильное постоянное соревнование, характерное для хороших команд, должно поддерживаться системой активной формальной и неформальной коммуникации, без придерживания информации. Все постоянно должны быть в курсе. Необходимы фильтры, чтобы избежать избыточной информации, но у каждого есть минимум, полезный ему для собственной работы и для сохранения целостного видения своего сектора деятельности и его развития. Когда индивидам приходится вместе работать в одной организации, важно, чтобы они могли делиться своими чувствами, мнениями, восприятиями и мотивациями по отношению к работе и друг к другу. Иногда забота об этой информации не проявляется в организации. Тем не менее, она может облегчить оперативную коммуникацию, а главное, способствовать этому минимуму сплоченности и взаимозависимости, необходимых для выживания организации. Результат этого — ощущение сильной идентичности, связанной не с демонстрацией флагов, а с гордостью за свою принадлежность к творческой команде, чья динамичность вызывает удовлетворённость конкретными делами.