Коллективное сопротивление. Отдельные случаи инертности или закоренелого конформизма создают на предприятии непреодолимое сопротивление, по крайней мере, на определенном временном промежутке. Здесь коуч должен осознавать пределы своих возможностей и не заниматься заведомо безнадежными делами: ведь он не Зорро и не рыцарь Баярд. Он находится тут не для того, чтобы навязывать,

несмотря на ветра и приливы, серьёзные социальные и экономические решения, которые потрясают основы жизни тысяч сотрудников. Коучинг затрагивает эволюцию менталитетов и способов действия с точки зрения обучения глобальному качеству. Это — не место решения всех проблем предприятия. В случае крупной перестройки его роль, когда дело касается коучинга руководящей команды, состоит в том, чтобы помочь углубить собственные рефлексии перед принятием решения и проследить, чтобы:
• хорошо проводился логический анализ;
• учитывались все аспекты ситуации (технические, человеческие, долгосрочные);
• хорошо осознавались все последствия решения.
Среди основных препятствий для мобилизации динамики перемен чаще всего встречаются:
• неподходящие культурные схемы;
• борьба за власть между людьми или службами;
• уровень включённости, вовлечённости действующих лиц в определенную стратегию;
• сила личного примера (логическая последовательность управленческого персонала в воплощении в повседневной жизни принципов и ценностей предприятия);
• качественный уровень организации со своими рабочими методами, каналами формальной и неформальной коммуникации.
Кроме того, не следует забывать, что коллективное сопротивление может усиливаться либо из-за конфликта с самим коучем, либо вследствие неприятия предлагаемых им действий. Поэтому, если мы хотим двигаться вперёд, приходится задавать некоторые вопросы. Признаётся ли компетентность коуча? Законны ли его призывы к людям изменяться (т.е. кто он: агент влияния руководства, улаживающий всевозможные проблемы с «горячими головами», или подходящий эксперт, чтобы очень многим людям дать возможность развиваться)? Понадобится широкий спектр личных качеств, чтобы ему поверили. Чаще всего, необходимый для влияния вес он получает, если сам сумеет быть логичным.
При выборе общего подхода по осуществлению перемен, ясен ли сценарий, разделяют ли его? Если попросить молодых мастеров, молодых административных работников сыграть роль зачинателей перемен, будет ли высшее руководство идеальным примером осуществления на практике этих действий? Будет ли команда руководства предоставлять всю необходимую поддержку инициативам, которых она добивалась?