Согласно большинству источников, самой первой прибыльной областью ВРО был аутсорсинг в области информационных технологий. Это вполне естественно с учетом размера инвестиций в капитал и персонал, которые необходимы, чтобы компании были в курсе событий в области ИТ. Бизнес компании Electronic Data Systems (EDS), созданный Россом Перо, был основан, по сути, на концепции передачи ИТ на аутсорсинг экспертной фирме, имеющей все необходимые фонды и человеческие ресурсы. Когда Bethlehem Steel Corp. в середине 1990-х годов решила передать все свои ИТ-функции на аутсорсинг EDS сроком на 10 лет, основанием для этого явилось желание избежать постоянных капитальных расходов на ИТ-инфраструктуру (путем использования огромной ИТ-базы EDS), а также стремление быть в курсе событий в этой динамично развивающейся области, не имеющей отношения к специализации Bethlehem. Когда руководство Bethlehem свыклось с идеей передачи контроля над ИТ другой компании, новой задачей стало структурирование и управление действиями поставщика ИТ-услуг. Эту задачу компания Bethlehem решила создав у себя руководящую группу почти из 20 специалистов,

которые должны были контролировать многосторонние взаимоотношения с EDS и управлять ими.
Вся история ВРО связана с ИТ-аутсорсингом, однако в последнее время наблюдается большая активность ВРО и в других информационно и административно емких сферах делопроизводства. В последние 10 лет областями повышенного внимания для поставщиков ВРО стали кадровая работа, финансы и бухгалтерия, и данная тенденция все усиливается. Ценностное предложение для клиента в каждой из этих трех областей очевидно — это снижение издержек путем сокращения штата. Упомянутое сокращение обычно достигается технологическим путем (например, если есть приемы, обеспечивающие сотрудникам прямой доступ к своим личным делам и возможность управления ими) или перемещением некоторых функций делопроизводства в страны с низким уровнем жизни и меньшими зарплатами.
По оценкам, в 2004 году рынок ВРО (совокупная стоимость контрактов, заключенных до настоящего момента) преодолел цифру в $ 100 млрд, и в обозримом будущем прогнозируется его бурный рост.
ВРО в области снабжения появился довольно поздно и вот по каким причинам.
• Сфера снабжения изначально не попадала в зону внимания крупных игроков ВРО, уделявших внимание другим функциональным областям, где ценностное предложение было вполне очевидным и простым: сокращение издержек посредством сокращения штатного персонала.
• Первоначальное предложение услуг на рынке аутсорсинга закупок не было четко сформулировано, а технологические платформы находились еще в стадии разработки.
• Многие из целевых клиентов добивались существенного снижения издержек самостоятельно благодаря стратегическому сор-сингу и высокоразвитым методикам снабжения и часто видели мало пользы, но много риска в передаче прибыльного источника сокращения расходов малоизвестному поставщику услуг.
• ВРО в области закупок сильно отличался от изначальных предложений на рынке ВРО одной важной особенностью: закупкисодержали в себе как стратегический, так и операционный компонент. Пока поставщики ВРО не вывели на рынок скоординированное предложение, включающее оба компонента, с адекватными и достоверными инструментами оценки производительности работы в обеих областях, у клиентов не было особых причин заключать полноценные контракты ВРО в области закупок.