На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Консультанты. Стратегический сорсинг. --- 

Консультанты.   Стратегический сорсинг.  

В 1997 году вышла книга о консультантах, которая вызвала мощный резонанс во всей консалтинговой отрасли и корпоративной Америке в целом. Книга «Опасныезнакомые: консультанты по менеджменту и компании, которыеониспасаютигубят (Dangerous Company: Management Consultants and the Businesses They Save and Ruin) была одновременно руководством по эффективному использованию клиентами деятельности консультантов и очерком истории и практики консалтингового бизнеса. В ней также подчеркивалось, что отсутствие активного управления со стороны компании-клиента может приводить к огромным издержкам на консультантов без каких-либо ощутимых преимуществ.
Трем из четырех авторов настоящей книги в процессе своей деятельности приходилось обращаться к услугам консультантов. Исходя из их опыта, можно утверждать, что консультанты не есть нечто изначально порочное, и их помощь в решении некоторых проблем — при определенных обстоятельствах, грамотном и активном контроле со стороны заказчика — может оказаться очень полезной. Рассмотрим это подробнее.

Консультанты. Стратегический сорсинг.

Классической и наиболее ошибочной причиной обращения к консультантам является отсутствие в функциональном подразделении вашей компании руководителя, ваше нежелание что-либо менять до его появления и ваши надежды на то, что консалтинговая фирма заполнит этот пробел. Никогда не позволяйте копсультантам управлять проектом или частью вашего бизнеса. Такая ситуация станет лишь предлогом для ухода от ответственности при подборе руководителя и откроет двери для бесконечного потока дополнительных расходов.
Консалтинговые фирмы оказывают существенную поддержку в сфере снабжения начиная с момента появления в середине 1980-х годов стратегического сорсинга как передового приема. Сегодня же консультанты по снабжению готовы предложить свою помощь во многих областях, таких как оценка стадии развития компании в сравнении с лучшими показателями других компаний в том же классе, разработка плана общей трансформации структуры снабжения, осуществление анализа структуры расходов как предварительного условия для эффективного стратегического сорсинга, обучение стратегическому сорсингу и его внедрение со всеми сопутствующими процессами, обучение и внедрение передового опыта в управлении переговорами (как неотъемлемой части программы внедрения новейших методов стратегического сорсинга), помощь в налаживании работы оргкомитета или управляющей структуры, задача которых — развитие корпоративной культуры вашей компании. Немало консалтинговых фирм готовы «закатать рукава» и участвовать в проектах по внедрению идей, предложенных самими этими фирмами во время консультаций по стратегии снабжения.
Важной отправной точкой в размышлениях о том, нужно обращаться к консультантам или нет, должно быть четкое определение желаемого результата. Затем — честное и объективное оценивание вашей собственной способности достичь ожидаемого. Задача сводится к определению степени выполнимости данных действий и срокам (неважно, кто именно выполняет работу), к наличию нужного количества квалифицированного персонала для выполнения специфической работы, а также лидера, готового управлять процессом перемен.
Самые опасные для вас консалтинговые фирмы будут использовать личные знакомства своих сотрудников с топ-менеджерами, чтобы сократить усилия на проведение внутренней оценки, упомянутой в предыдущем абзаце и о которой мы еще будем говорить ниже.

Настоящими супергероями для консалтинговой фирмы станут те работники, которые сумеют завязать отношения с топ-менеджерами и будут использовать их, чтобы «пробить» продажу (часто в обход соответствующего руководителя функционального подразделения), а также войдут в доверие к наивному директору компании и заключат договор, в котором отсутствуют конкретные сроки работ и не оговорен график их оплаты. Увы, в некоторых консалтинговых фирмах такие люди — настоящие кумиры. К счастью, есть немало фирм, заинтересованных в участии всех вовлеченных в процесс сторон и установке четких и ясных сроков работ. Как говорил одному из авторов этой книги его знакомый старший консультант, «самые хорошие клиенты знают заранее, какой результат они хотят получить, и тщательно оговаривают конкретные этапы, на которых должны сосредоточиться усилия совместной группы, состоящей из наших сотрудников и сотрудников клиента».

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Трудности реформ второй волны. Основные проблемы реформ на предприятии
  • Консультант по снабжению. Снабжение.
  • Стратегический сорсинг: определение «волновых» приоритетов. Сорсинг.
  • Новые технологии менеджмента. Системы снабжения.
  • Термин «стратегический сорсинг». Сорсинг.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках