Большинство руководителей компаний знакомы с термином «управление рисками ». Однако очевидно, что просто знать об этом термине еще не значит понимать стратегический процесс управления рисками, уметь обходить препятствия и использовать благоприятные возможности.
В 2001 году компания Ford Motor Co. объявила о списании своих запасов палладия на сумму в $ 1 млрд. В газетах много писали об этом неприятном сюрпризе доходности и гадали о качестве управления рисками в компании Ford.
Помнит ли читатель печальную славу, которую снискала Bankers Trust Company в 1990-е годы? Несколько крупных клиентов ВТ потеряли сотни миллионов долларов на страховании рисков и обвинили ВТ в неспособности объяснить все сильные и слабые стороны того инструмента хеджирования, который они приобрели у компании.
Эти два примера указывают далеко не на все подводные камни в управлении рисками. Есть и другие, как есть и богатейшие возможности для увеличения прибыли компании.
Самый распространенный повод обратить внимание на риски (и получить первый неприятный опыт), связанные с ценами на товар, появляется в ситуации, когда образуются «ножницы» цен. Это событие, как правило, приводит к двум негативным последствиям. Во-первых, оно создает неблагоприятные финансовые отклонения в бизнес-плане и привлекает тем самым внимание руководства компании. Второе следствие вытекает из реакции на первое: компании часто сразу же начинают осуществлять хеджирование, причем в момент, когда цены на товары (как станет ясно лишь позже) были максимальными. Через короткое время они видят, что их программы хеджирования приводят к неблагоприятным колебаниям рыночных цен по мере того, как пиковые цены начинают спадать. И тогда

(если не раньше) начинается поиск виновных.
Однако давайте пока сделаем шаг назад и вспомним основные принципы управления рисками. Управление рисками — нечто намного большее, чем просто применение средств хеджирования для фиксации цен на товары. Это анализ возможных потерь и снижение их возможного размера. Управление рисками основано на тезисах, что определенного числа потерь можно избежать, другие потери можно изменить таким образом, чтобы тяжесть их финансовых последствий уменьшилась, и что не все риски должны восприниматься так, как они представляются вначале. Если осознать фактор риска и начать им управлять, то риск вполне можно контролировать и сводить его финансовое воздействие к тому минимуму, который приемлем для компании и согласуется с ее представлениями о плате за рискованные действия.
Наличие стремления (ваппетита») к риску или, наоборот, желания его избегать — это отправная точка для грамотной стратегии управления рисками. Успешно работающие компании устанавливают стоимость рисков (value at risk, VAR), то есть определяют, какая часть их доходов находится под риском тех или иных воздействий. Такой анализ стоимости риска является критически важной отправной точкой вне зависимости от того, является ли он тщательным и количественным или достаточно качественным и простым. Именно на данный анализ опирается открытая дискуссия руководителей о том, стремится ли их компания к риску или избегает его. Иными словами, выясняется, какой процент годового дохода в текущих условиях ведения бизнеса руководство согласно подвергнуть риску со стороны фактора X.
Многие компании обрабатывающей отрасли (скажем, химические и сталелитейные) ежедневно потребляют большое количество нефти и природного газа. Анализ стоимости рисков может выявить, что в случае подорожания энергоносителей на 20 % ежегодная прибыль компании уменьшится на X долларов. Руководство совместно с рыночными экспертами по закупкам оценивает вероятность этого 20 % -ного повышения цен на энергоносители и определяет, согласится ли компания принять уровень этого риска или же она стабилизирует свою прибыль путем передачи части или всего риска (с издержками для себя) третьей стороне посредством хеджирования.