Существует ряд главных факторов для достижения успеха в области стратегического сорсинга. Во-первых, стратегический сорсинг должен быть частью общего скоординированного плана преобразований, о котором идет речь в этой книге. При таком уровне организационной поддержки и условий стратегический сорсинг имеет более значительные возможности для успеха в качестве проекта и прекрасные перспективы для того, чтобы стать внутренним бизнес-процессом, который долго будет служить вашей компании. Без такой поддержки и таких условий стратегический сорсинг, скорее всего, окажется в проигрышном положении.
Стратегический сорсинг вряд ли будет успешным без привлечения талантливой межфункциональной команды, участников которой придется временно отозвать из ключевых подразделений и участков; лучше всего будет объединить их в команду на 2-3 года. Последняя идея хорошо послужила многим компаниям, способствовала улучшению их сорсингового процесса и обеспечила ценный опыт для сотрудников компании, значительно повысив возможности их карьерного роста.
Другим ключевым фактором успеха для стратегического сорсинга является отсутствие косности мышления. Если вы ограничиваете набор возможных альтернатив

для решения проблем, это означает, что ваше мышление сковано. Практическим способом раскрепощения мышления является привлечение в ключевую команду опытных сотрудников, четко осознающих причины тех или иных событий в прошлом, а также «новичков» — сотрудников, которые просто сконцентрированы на осуществлении сорсингового процесса в новых условиях с целью достижения максимальных результатов. Дотошные вопросы наивных членов команды часто приводят к высокопродуктивным рабочим сессиям.
Авторы хотели бы особо подчеркнуть важность привлечения ключевых участников на всех стадиях сорсингового процесса. В сущности, одним из основных факторов успеха является раннее выявление ключевых участников (стейкхолдеров), подключение их к одной или нескольким задачам сорсинговой программы, регулярное общение с ними по мере решения задач. Финальная роль основных участников, как правило, состоит в согласовании договорных результатов (и пересчете преимуществ) и в передаче контрактов на стадию реализации.
Топ-менеджеры компании, помимо их прямого участия в ключевой команде, могут также потребовать от ее членов предоставления периодической отчетности. Авторы книги также выявили, что в особо сложных ситуациях эффективным средством для каждого руководителя является принятие на себя роли куратора одной или нескольких сорсинговых программ.
Еще одним ключевым фактором успеха в результате осуществления сорсинговой программы является осознание вами того, что усиливающие механизмы поставщика и конкурентные торги не являются верным подходом к выбору компании-снабженца. Более правильным будет налаживание партнерских отношений с поставщиками.
В заключение авторы предлагают набирать участников сорсинговой команды, уже имея представление о том, кто может понадобиться на стадии реализации. Почему это так важно? Окончательные выгоды применения стратегического сорсинга зависят от эффективности его реализации. Иногда вам везет, и тогда поставщик и спецификации на материалы не меняются, а меняются лишь коммерческие условия. Это довольно простые условия контракта. Но вы должны быть готовы к тому, что могут измениться и ключевые элементы: поставщик, спецификации закупаемой и поставляемой продукции, коммерческие условия и рабочая интеграция. Поскольку это может произойти в любой сорсинговой программе, авторы настоятельно рекомендуют подбирать участников ключевой команды в расчете на то, что только от определенных сотрудников будет зависеть успешное выполнение условий контракта.