Стратегический план привлечения поставщиков. Стратегическое планирование.

Какой процент внешних расходов вашей компании контролируется снабжением и включается в стратегический план привлечения поставщиков? Правильный ответ: 100 %. Любые отклонения от этого показателя оправданию не подлежат. Лучшие в своем классе компании уже достигли этого. Большинство фирм довольно неплохо следят за денежными расходами на производственные материалы и комплектующие (снабженцы называют их прямыми расходами), такие как сталь, электронные компоненты, пластмассы. Их влияние на эффективность работы компании хорошо известно. Многие организации недостаточно отслеживают затраты на услуги, информационные технологии, офисные принадлежности, временную рабочую силу и массу других областей, которые приобретают все большее значение. Лучшие организации пытаются снизить расходы на юридические и консультативные услуги. Усилия направляются на снижение расходов на здравоохранение и маркетинг. Агенты по закупкам в Procter & Gamble контролируют расходы на маркетинг в размере $ 5,4 млрд. Все в Procter & Gamble предусмотрено в плане привлечения поставщиков, и этой практике следуют неукоснительно. Атака на маркетинговые расходы, такие как рекламно-информационные материалы, — способ быстро добиться результатов. Например, одна ведущая компания по-новому посмотрела на «стандартные» рекламные материалы и «особые» (созданные благодаря творческим усилиям сотрудников отдела маркетинга). Руководство значительно снизило расходы, объединив их и назначив одного исполнителя, который смог наладить работу в этих категориях. Разумеется, вы должны расставить приоритеты. Если ваши сотрудники, занимающиеся недвижимостью, выполняют свою работу отлично, то пусть это будет последним пунктом в списке проектов вашего начальника отдела снабжения.
Какой процент расходов реализуется через внутренние фонды? Другими словами, покупает ли каждый завод или компания свои офисные принадлежности самостоятельно или эти расходы объединяются через корпоративный фонд? На этот вопрос ответить сложнее, однако процентный показатель должен быть как можно более высоким. Многие компании пытались решить эту проблему. Разумеется, такие несущественные товары, как канцелярские принадлежности, материалы для ремонта и расходные материалы, должны проводиться через общий фонд расходов предприятия. С другой стороны, существуют высокотехнологичные, дорогие компоненты, которые имеют большое значение для будущего данного подразделения. Расходы на эти компоненты — не лучший «кандидат» для централизации, чего не скажешь об услугах на упаковку и транспортировку. Данный вопрос требует постановки целей и получения разумных ответов.

Еще одна трудность: большинство компаний имеют в значительной степени фрагментированные спецификации продукции, которые не имеют смысла и тормозят достижение целей снабжения, особенно когда дело касается объединения для увеличения мощности, сокращения запасов, повышения возможностей вторичного использования или перепродажи, а также расходов на тестирование. Например, в 1999 году компания John Deere запустила крупную стратегическую программу по привлечению поставщиков. Одним из основных положений было сокращение базы снабжения и создание партнерских отношений с важными поставщиками. Компания покупала 46 разновидностей пластмассы под названием полипропилен. Разрабатывая такую продукцию, как рулевые колеса тракторов, инженеры выбирали необходимую разновидность пластмассы, не учитывая цели цепей поставок, например возможность передвижения запасов материалов по всему предприятию, если спрос на данный продукт замедлялся. Зачастую инженеры выбирали спецификацию, которая превосходила требования указанного продукта. Компания Deere страдала от излишней диверсификации типов полипропилена, подразумевающей необходимость проверки на погодоустойчивость и долговечность материала различных типов и цветов. В результате была сформирована межфункциональная группа, состоящая в основном из инженеров, под управлением агента по закупкам. Целью этой группы было сокращение разновидностей закупаемого полипропилена до восьми. Deere планировала уменьшить количество типов полипропилена в своей базе снабжения с 20 до 6. Приблизительно в то же время компания попыталась стандартизировать и промышленные перчатки для заводских рабочих (на предприятии использовалось 424 различных типа перчаток). Расходы — $ 1,4 млн в год. Эта инициатива вызывала серьезное сопротивление со стороны рабочих, поэтому для внедрения изменений в закупки перчаток потребовалось распоряжение высшего руководства.