Повышение квалификации и продолжение образования. Постановка личных целей менеджмента.

В наше быстро меняющееся время, когда количество общественных знаний удваивается за несколько лет, постоянное обучение и повышение квалификации всех сотрудников крайне необходимы. Содействовать этому важная задача управления.
Еще несколько лет назад дальнейшее обучение сотрудн ика рассматривалось как фактор его мотивации, сотрудник «награждался» курсами обучения чему-либо в знак благодарности со стороны руководства.
Инновационные предприятия, напротив, исходят из того, что каждый сотрудник должен участвовать в обучающих мероприятиях не менее двух недель в год. Но одного только участия еще недостаточно для измерения повышения квалификации и образованности. Важно использование стратегических и оперативных идей, которые могут быть восприняты на семинарах и т.д. Этот фактор ориентирован на будущее и может быть использован, например, в качестве показателя «сумма идей и предложений по рационализации, воспринятых иа обучающих мероприятиях».

По крайней мере, при создании соответствующих показателей имеет смысл учитывать только тс обучающие мероприятия, о которых их участник докладывал коллегам. В остальных случаях, как правило, положительные и инновационные импульсы остаются неотрефлектированны-ми и постепенно затухают в ежедневной суете.

Кроме этого, целесообразно обсудить, каких именно мер и области дальнейшего обучения сотрудников и на каких уровнях предприятия требуют стратегии предприятия. С этой целью следует предпринять анализ компетенции сотрудников, чтобы обозначить имеющийся дефицит между «есть» и «должно быть».

Вопросы, предложенные для размышления выше, касаются скорее «нормального» сотрудника, а не руководителя. Но показатели для оценки процесса продвижения к цели необходимо разработать и для менеджмента.
Смысл сбалансированной системы показателей заключается в том, чтобы ориентировать все предприятие, всю его деятельность в соответствии со стратегическими установками. Значит, перед управлением стоит задача реализовывать разработанные стратегии в своей области ответственности. В связи с этим если в отношении сотрудников можно измерять степень их знакомства со сбалансированной системой показателей, то на управленческом уровне имеет смысл определять долю менеджеров, которые управляют при помощи сбалансированной системы показателей и сотрудники которых организуют свою повседневную работу стратегически, в соответствии с разработанными показателями. Некоторые организации (например, бельгийская жандармерия) даже выделили с этой целью отдельную перспективу— «перспективу внедрения».