Самооценка. Эффективность функционирования предприятия.

Хотя некоторые исследования позволяют высказать предположение о наличии положительной зависимости между проведением самооценки и показателями функционирования, имеются и другие факты, свидетельствующие, что многие организации мало выигрывают от проведения самооценки и добиваются относительно небольшого улучшения процессов после реализации рекомендаций, сформулированных на основе анализа собственной деятельности. Этот недостаток последующих действий, возможно, покажется кому-то удивительным. Зачем тогда организациям тратить время и средства на проведение самооценки, а после этого не использовать полученные результаты? В конце концов, возможности для совершенствования обычно связаны с существенным приростом организационной эффективности и конкурентоспособности. Может быть, некоторые менеджеры не прибегают к последующим корректирующим действиям потому, что на самом деле даже после получения необходимой информации они не осознают остроты проблемы. Многие менеджеры вообще возражают, узнав результаты самооценки: «Все это неверные выводы», «В данном случае ситуация совершенно другая» и «Они (проверяющие) занимались совсем не тем, чем нужно». Такие заявления можно часто услышать. Это особенно вероятно, когда в отчете высказывается предположение, что организация показывает относительно низкие результаты на тех участках, которые старшие менеджеры считают сильными.

Другие менеджеры, вполне вероятно, просто не знают, что им делать с полученной информацией. Менеджеры, плохо понимающие, как на самом деле действует организация, могут не знать, на какие рычаги следует нажать, чтобы добиться нужных изменений, или поступают лишь так, чтобы получить одобрение своих ближайших начальников. В этом случае обычно слышно: «Конечно, это полезная информация, но я не представляю, что с ней делать» или «Мне трудно понять, как перевести это (отчет об оценивании) в практические действия». После изучения копии отчета, полученного по каналу обратной связи, глава одной производственной компании пробормотал вполголоса, но так, чтобы подчиненные его слышали: «Ну, мы удовлетворили желание хозяина провести самооценку. Теперь можно все это отложить и заняться делом».

Последующие корректирующие действия требуют от руководителей старшего звена двух видов деятельности: планирования операций и последующего контроля их реализации. Менеджеры должны положительно относиться к результатам самооценки, независимо от того, насколько неприятными они могут выглядеть: «Ситуация ясна, но что нам следует сделать, чтобы улучшить положение на этих участках?» Положительная реакция часто усиливает ориентированное на перспективу, но подавляемое представление о том, как организация должна функционировать. Например, на заседании, где результаты самооценки были представлены команде топ-менеджеров, главный технолог, услышав низкие оценки процесса коммуникаций в организации, воскликнул: «Я твердил вам об этом уже несколько лет! Может быть, теперь вы поверите, что нам надо что-то с этим делать». План действий указывает конкретные направления, которыми следует заняться, чтобы улучшать деятельность. Эффективные планы действий имеют ряд общих характеристик. Во-первых, следует идентифицировать ключевые виды деятельности, связанные с реализацией возможности. Обычно для этого проводят совещания с основными сотрудниками по обсуждению результатов самооценки. После этого план действий должен быть сформулирован так, чтобы в нем было четко указано, что надо сделать, кто за это отвечает, когда, где и как. Каждый пункт плана должен быть детализирован таким образом. Черновик плана действий следует довести до всех лиц, которых он напрямую касается, чтобы привлечь их к его разработке. И наконец, к плану действий надо периодически возвращаться, чтобы проверять, насколько эффективно он отражает основные возможности, выявленные в ходе самооценки.