Типичные ошибки реализации. Реализация политики.

Существует широкий диапазон стратегий, которые применяются при реализации проектов, связанных с качеством. Однако у многих из них имеются серьезные недостатки и слабые участки. Так, на заседании генеральный менеджер одной крупной подрядной организации, получившей заказ на поставку электронного оборудования для оборонного ведомства, сообщил об участии компании в серьезной программе, после этого занялся перечислением подразделений, где резко снизился доход и стали возможны массовые увольнения. До вопросов качества в этот момент никому не было дела. На предприятии Florida Power and Light Джон Хадибурн (John J. Hudiburg) делал все возможное, чтобы получить премию Деминга, но вместо этого была создана огромная бюрократическая сеть, из-за которой общий климат в kom-i пании резко ухудшился, так как работникам и менеджерам пришлось составлять сотни страниц аналитических материалов. Новый главный исполнительный директор снизил общие масштабы усилий, связанных с качеством. Главный исполнительный директор Alcoa отказался от десятилетней стратегии компании по непрерывному совершенствованию, назвав ее «крупной ошибкой», и вместо этого сфокусировался на «количественных» улучшениях.
Реализация политики всеобщего качества часто проходит без полного понимания ее природы, из-за чего регулярно совершаются ошибки. Ниже перечислены наиболее частые из них.
1. Всеобщее качество фактически воспринимается как программа, несмотря на все заявления противоположного характера.
2. Нет краткосрочных результатов, подтверждающих правильность выбранного направления. Это может быть либо потому, что и не делается никаких попыток, либо потому, что менеджеры считают, что измеряемые преимущества можно получить только в отдаленном будущем.
3. Весь процесс не сфокусирован на запросах потребителей, стратегических целях бизнеса и целях старшего руководства.
4. Структурные элементы в организации (системы вознаграждения, продвижения, учета, строго выполняемые приемы и процедуры, специализация и функционализация, статусные символы, такие, как офисы и другие формы отличия) блокируют проведение преобразований.
5. Устанавливаются слишком мелкие цели. Менеджеры не стремятся к расширенным целям или внешнему бенчмаркетингу для определения целевых ориентиров.
6. Организационная культура остается прежней и соответствующей духу «управляй и контролируй», из-за чего в коллективе доминирует чувство страха, ставка на сметы и соответствие графикам работ, а также процветает общий бюрократический подход.

Хотя этот список достаточно длинный, его ни в коей мере нельзя считать исчерпывающим. Тем не менее он хорошо отражает текущий уровень развития всеобщего качества. Этот уровень можно считать незрелым. Для всеобщего качества нужна новая совокупность навыков, умений и подходов к обучению, включая межличностные свойства и компетенции, создание команд, поощрение опфытости и доверия, умение выслушивать мнение других, обратную связь, групповое участие, решение проблем, уточнение целей, разрешение конфликтов, делегирование полномочий и наставничество, наделение сотрудников полномочиями, постоянное улучшение как способ существования23. Этот путь должен начинаться с создания совокупности чувств и отношений, которые ведут к появлению устойчивых ценностей.