Крупный производитель фармацевтической продукции был высоко мотивирован проблемами, связанными с качеством. На его предприятиях была внедрена система качества, соответствующая ISO 9000, чтобы удовлетворять не только требованиям Управления по контролю за пищевыми продуктами и лекарственными препаратами США (FDA), но и добиваться удовлетворения требований заказчиков. Когда на производственных предприятиях организации был проведен внутренний аудит, стало ясно, что некоторые из них способны справиться с новыми проблемами, в то время как другие продолжают испытывать трудности и с качеством, и с вопросами производства, которые регулируются законами. Этот факт в явном виде был отражен в отчете по результатам внутреннего аудита и в отчетах инспекторов FDA.
В большинстве случаев производственные предприятия использовали общие ресурсы и действовали в аналогичных условиях. Ко всем участникам было предъявлено требование: добиться удовлетворения ожиданий по качеству, используя для этого один и тот же механизм. Все понимали,

какими будут последствия в случае несоответствия, то есть под угрозу ставился отзыв лицензии на производство, если проверяющие обнаружат отклонения от заданных норм. Возник вопрос: почему некоторые предприятия в процессе проектирования смогли успешно учесть требования системы качества и внедрить их, в то время как другим этого не удалось ни в прошлом, ни даже сейчас?
Хотя многие параметры предприятий были аналогичны, они существенно отличались по показателям лидерства, так как каждым предприятием руководил свой главный исполнительный директор. Как лидер своего предприятия этот человек отвечает за успешное внедрение системы качества. Кроме того, предприятия отличаются персоналом, которым руководит главный исполнительный директор. Важны и взаимоотношения между лидером и членами организации, так как они во многом определяют способности предприятия внедрить эффективную систему качества. Это понятно, поскольку эффективность можно рассматривать как обобщенный показатель того, насколько успешно предприятие соответствует регулирующим положениям FDA и собственным стандартам качества.
Оба предприятия имели похожую культуру, которую, может быть, лучше всего описать как консервативную, отражающую высокий уровень сохраняемости при реагировании на внешние условия, но демонстрирующую внутреннюю организационную спаянность. Лидер предприятия А принял стратегию комбинации структурированной деятельности в объеме от умеренного до высокого и стимулирующих воздействий, варьирующихся от активных до умеренных. Главный исполнительный директор предприятия В комбинировал структурированную деятельность в объеме от умеренного до низкого и стимулирующие воздействия от умеренных до активных.