На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Конкуренция в обслуживании. Конкуренция. --- 

Конкуренция в обслуживании. Конкуренция.


До относительно недавнего времени компании рассматривали оказание услуг как второстепенное по важности направление, явно уступающее пальму первенства производству. Однако затем они поняли, что почти так же, как и качество самого продукта, обслуживание,возможно, есть самый сильный рычаг, позволяющий добиться конкурентного успеха (см. рамку о US Airways). Вполне вероятно, это объясняется тем, что, по мере того как средний уровень качества продукции повышается, потребители все больше обращаются к услугам, считая их основным способом дифференцирования конкурирующих компаний. Например, одним из крупнейших источников, порождающих недовольство пользователей компьютеров, стало отсутствие качественного послепродажного обслуживания.

Важность услуг была признана уже в начале 1980-х, после издания книги В поисках совершенствования (In Search of Excellence), написанной Томом Петерсом (Tom Peters) и Бобом Уотерманом (Bob Waterman). Одной из основных тем книги была идея, что все отлично работающие компании очень стараются правильно и полно обслужить своих клиентов. Насколько эти услуги важны? Обзор качества американских товаров и услуг, проведенный службой Gallup в 1985 г., показал, что подавляющее большинство потребителей считают, что отличное качество зависит от правильного поведения, положительного отношения к своим обязанностям и высокой компетенции работников. Они также уверены, причем все больше, что низкое качество обслуживания объясняется тем же набором факторов, но на этот раз со знаком «минус». Подобные выводы остаются верными и сегодня. Хорошее обслуживание становится полученными деньгами. По результатам исследования банковских услуг было установлено, что каждый год с банком прекращают взаимодействовать около 10% клиентов, 21% из них делают это из-за плохого обслуживания. Каждый клиент приносит банку за год прибыль в 121 долл., а затраты на привлечение нового клиента составляют 150 долл. Если у банка общая база клиентов 20 000 человек, это означает, что за год 4200 прекращают пользоваться его услугами из-за плохого обслуживания. Простая арифметика показывает, что общее снижение прибыли и затраты на замену ушедших клиентами новыми стоят банку более 1 млн долл. в год. Подобные исследования, проведенные и в других отраслях, также показывают высокую степень корреляции между коэффициентом сохранения потребителей и рентабельностью.

Однако давайте здесь подчеркнем еще раз, что управлять нематериальными характеристиками качества гораздо труднее, чем материальными, поскольку обычно они в значительной степени зависят от поведения сотрудников и показателей функционирования системы. Поэтому двумя ключевыми компонентами системы обеспечения качества услуг стали работники и информационные технологии. Клиенты оценивают услуги прежде всего по качеству человеческих контактов. Обзор журнала Wall Street показал, что самые серьезные жалобы в Америке подают на работу сотрудников, связанных с обслуживанием: тех, кто доставляет заказанные продукты; мастеров, которые не пришли к вам в согласованное время, когда вы ждали их; продавцов, не способных сообщить нужную информацию; работников торговых отделов, которые по телефону заявляют «наш отдел этим не занимается», разговаривают грубо или не могут объяснить, как работает изделие.
Исследователи неоднократно убеждались, что, когда степень удовлетворения сотрудника, работающего в сфере услуг, высокая, высока и степень удовлетворения клиентов, и наоборот, при низком удовлетворении сотрудников степень удовлетворения клиентов также низка. Многие сервисные компании действуют под лозунгом «если мы позаботимся о наших сотрудниках, они позаботятся о наших клиентах». Например, в FedEx кредо компании сформулировало очень просто: «Персонал, услуги, прибыль». Все потенциальные решения там сначала оцениваются с точки зрения того, как они повлияют на сотрудников (персонал), на их клиентов (услуги) и на финансовые показатели компании (прибыль), причем именно в таком порядке. К сожалению, во многих компаниях сотрудники, работающие в непосредственном контакте с клиентами (торговые представители, секретари на рецепции, работники, занимающиеся доставкой продуктов, и тд.), получают самую низкую заработную плату, проходят минимальную подготовку, могут принимать только самые простейшие решения и имеют небольшой объем полномочий.

Конкуренция в обслуживании. Конкуренция.

В современных сервисных организациях очень важную функцию выполняют информационные технологии, что объясняется огромным объемом информации, которую н^до обработать, и тем, что запросы потребителей по обслуживанию растут все сильнее и быстрее. Умелое использование информационных технологий не только приводит к более высоким качеству и производительности, но и к конкурентному преимуществу. Это особенно справедливо, когда технология используется для более умелого обслуживания клиентов и облегчает их взаимодействие с компанией. Каждая сервисная отрасль по-своему применяет информационные технологии для улучшения обслуживания своих потребителей. Например, рестораны используют ручные компьютерные терминалы для ввода заказов, полученных от посетителей, чтобы ускорить процесс их выполнения. Полученный заказ тут же передается на кухню или в бар, где он готовится и где печатается чек на оплату. Помимо экономии времени подобные системы повышают точность (это достигается за счет стандартизации процесса принятия заказа, выписывания счета и процедур работы с запасами) и позволяют отказаться от записи заказа вручную. То же самое происходит и в других сервисных отраслях. Так, в банках разрешение на выдачу кредита, на получение которого в прошлом при обращении по телефону требовалось несколько минут, теперь дается за секунды — благодаря компьютеризированным системам проверки заявителей.

Другой важный аспект обслуживания — работа с жалобами (важный критерий премии Болдриджа). Исследования показали, что от 80 до 95% недовольных потребителей (количество зависит от понесенного убытка) будут покупать у компании снова, если их жалобы решаются быстро. Эта доля снижается до приблизительно 20—45%, если организация на жалобы не реагирует. Известно, что большинство недовольных потребителей вообще не жалуются, хотя только от 10 до 40% из них продолжают повторно пользоваться услугами компании, работой которой они не довольны.

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Конкуренция между компаниями, действующими в отрасли. Конкуренция в отрасли.
  • Конкуренция на основе динамичности. Конкуренция.
  • Конкуренция на основе инноваций. Инновация.
  • Качество. Конкуренция.
  • Конкуренция на основе проектирования отличного продукта. Конкуренция.



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2021
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках