Матричная организация. Матричная структура.

 В последнее время обсуждаются организационные концепции, в которых целенаправленно развивается идея многолинейных систем. Основой при этом являются различия функциональной и дивизионалыюй организации, преимущества которых и пытаются комбинировать. Матричный принцип состоит в том, чтобы создать двухмерную структуру, пересекая традиционные вертикальные колонки
функций горизонтальными, ориентированными на продукцию структурами.
Идея матричной организации основывается на результатах поведенческой теории организации, в соответствии с которой конфликты между инстанциями в многолинейной системе не обязательно должны действовать негативно. Напротив, конфликты могут приводить и к позитивным результатам, если они вызывают у участников более сильную заинтересованность и мобилизуют функциональные резервы. Разумеется, для этого необходимы определенные условия, в частности ясное разграничение компетенции и ответственности. Так как эти условия при многократном подчинении создать практически невозможно, они реализуются в возникших из практики матричных структурах (проектный менеджмент, продуктовый менеджмент), только в более или менее ослабленной форме.

При продуктовом менеджменте, к примеру, менеджер изделия часто имеет функциональное право распоряжения только по отношению к очень немногим сотрудникам (например, по отношению к обслуживающим отделам службы маркетинга). Он должен решать свою задачу перекрестной координации по существу путем убеждения и личным авторитетом и лишь в весьма ограниченной степени может опереться на организационно оформленный «авторитет ведомства».
Не в последнюю очередь именно поэтому для решения основной задачи менеджера изделия — представлять интересы продукта в функционально-ориентированной организационной структуре — столь важны в качестве необходимых вспомогательных средств современные инструменты менеджмента.
Наряду с одно- или многолинейными отношениями, штабами и иными аналогичными структурами распорядительных отношений существенными признаками системы управления является глубина иерархической структуры, а также норма управления на отдельных организационных уровнях.
В зависимости от глубины структуры, т. е. от числа иерархических уровней, пирамидальная структура подразделений предприятия будет высокой или плоской. Гак как с идентификацией места подразделения в иерархии одновременно устанавливается и его организационный ранг (права принятия решений, права распоряжения, ответственность) и на практике с этим также, как правило, связан статус руководителя подразделения, то различия по рангу и по статусу между подразделениями и их руководителями будут тем большими, чем больше уровней в структуре организации.

В литературе часто подчеркиваются преимущества плоской организационной пирамиды с возможно меньшим числом уровней иерархии (Grochla, 1983). Эти преимущества состоят главным образом в сохранении быстрой реакции организационной системы, в сокращении вертикальных коммуникационных каналов, а также вообще в ограничении дисфункциональных проявлений бюрократизма.
В качестве недостатков очень плоской организационной пирамиды следует рассматривать по необходимости большую норму управления. Так как под нормой управления вообще понимается число мест (подразделений), непосредственно подчиненных данной инстанции, то при одной и той же величине организации, очевидно, существует связь между глубиной дифференциации и нормой управления: чем больше норма управления, тем меньше должно быть образовано уровней.
Недостаток большой нормы управления состоит в том, что инстанции просто перегружены и поэтому не в состоянии полностью выполнять свои руководящие функции. Установление нормы управления является проблемой оптимизации: при построении плоской организационной пирамиды она па дюйом уровне должна быть максимально большой, но в любом случае настолько большой, чтобы управленческий потенциал руководителей — в качественном и количественном отношениях—не был бы перегружен. Решение этой оптимизационной проблемы определяется очень большим числом факторов. К ним относятся:
- инструменты координации деятельности;
- делегирование права принятия решений;
- стиль руководства;
- степень формализации;
- вид и уровень системы планирования, контроля и информации;
- личные качества руководителей и подчиненных.