Выберите от трех до пяти целей или определите ваши ожидания, начиная с области расходов. Показатели экономии в области расходов должны быть жесткими и утвержденными финансовым директором компании, а также руководителями ключевых отделов. Стандартным является метод сопоставления расходов в настоящем году с расходами предыдущего года.
Большинство отделов также определяют экономию по отношению к эквиваленту полной занятости сотрудника, хотя это избитый и довольно незначительный показатель. Обязательно убедитесь в том, что вы учитываете экономию, которой удалось добиться благодаря творческим усилиям ваших специалистов

в области снабжения. Если отдел снабжения находит нового поставщика или метод производства, позволяющий снизить расходы, это должно учитываться. Если отдел снабжения возглавил группу, создавшую стандарты спецификации, которые заметно снизили затраты на поддержание запасов, это должно учитываться. Убедитесь в том, что ваши расчеты основаны не только на цене за единицу продукции — имеет значение цена за единицу продукции, умноженная на ее объем. Необходимо также, чтобы вы измеряли чистую прибыль, а не валовую выручку. Расчет чистой прибыли имеет особое значение в связи с тем, что чистая прибыль представляет собой баланс с учетом «встречного ветра» — изменений цен, которые могут подниматься и опускаться подобно серфингисту в неспокойном океане, на сталь, полимеры, медь и иные материалы.
Крупные одноразовые закупки, например приобретение персональных компьютеров, должны рассматриваться как процесс установления и формирования цены на основе показателей бенчмаркинга. Некоторые начальники отделов снабжения называют это «избежанием расходов*, однако данный термин является сомнительным. Раньше в снабжении его использовали для обозначения успешных усилий агента по закупкам в сдерживании роста цен. Если поставщик X объявлял о 12 %-ном росте цены на свой продукт, а агент по закупкам соглашался только на 8 %, то агент по закупкам экономил 4 %, умноженные на соответствующий объем продукции. Разумеется, это нонсенс. По-настоящему имеет значение уплаченная цена по сравнению с рыночной или цена, уплаченная в этом году по сравнению с прошлым годом.
Другим признаком устаревших методов снабжения является использование расходов на размещение заказа в качестве основного показателя. Менеджеры интернет-компаний полагали, что в этом-то и заключался Священный Грааль. Но этот показатель по-настоящему не имел значения. Значение имело снижение общих расходов на заключение сделки и время цикла осуществления закупки. Важно было освободить сотрудников для выполнения профессиональной стратегической работы. Очень много отделов по-прежнему оценивают расходы на оформление заказа. Единственным преимуществом этого показателя является то, что его в самом деле можно рассчитать. Нет проблем, оценивайте затраты на размещение заказа, но если вы считаете, что это — стратегически важный показатель, то ваша организация далеко отстала от жизни.