Реинжиниринг. Реинжиниринг бизнес-процессов.

Б 1990-х гг. признание того факта, что модернизация операционных процессов может существенно повысить эффективность, вызвало волну интереса к новому инструменту управления, названному реинжиниринг бизнес-процессов (BPR). «Гуру реинжиниринга» Майкл Хаммер и Джеймс Чампи дали BPR такое определение:
Фундаментальное переосмысление и радикальная модернизация процессов бизнеса, направленные на кардинальные улучшения таких жизненно важных современных критериев деятельности, как стоимость, качество, обслуживание и скорость.
Движение в поддержку реинжиниринга руководствовалось признанием того факта, что производственные процессы включают в себя сложные взаимодействия множества людей и что эти процессы развиваются в течение длительного времени практически бессознательно и непоследовательно. Логическое планирование процессов бизнеса может существенно повысить их эффективность. Благодаря существованию ин<|юрмационной технологии всегда возникает искушение автоматизировать существующие процессы — «вымостить звериные тропы», как метко выразился Майкл Хаммер. Необходимо отойти от нынешнего способа организации процесса и начать с ответа на вопрос: «Если бы мы все начинали заново, как бы мы спроектировали этот процесс?» Не предлагая никакой общей теории или схемы дизайна, Хаммер и Чампи отмечают существование ряда «общих особенностей, повторяющихся тем или характеристик», которыми может руководствоваться реинжиниринг бизнес-процессов. Эти характеристики включают в себя:
• выполнение нескольких видов работы одним человеком;
• разрешение рабочим принимать решения;
• естественный порядок выполнения последовательных этапов процесса;
• признание существования множества версий процесса и того, что при проектировании процессов следует принимать во внимание различные ситуации;
• использование в деятельности здравого смысла: например, если бухгалтерии нужны карандаши, дешевле будет купить их непосредственно в канцелярском магазине, чем заказывать через отдел покупок фирмы;
• сокращение количества проверок и средств контроля там, где это имеет экономический смысл;
• минимизацию числа процедур согласования;

• назначение в каждой конкретной ситуации менеджера, который должен обеспечить взаимодействие между различными процессами;
• сочетание централизации и децентрализации в ходе планирования процесса, осуществляемое посредством общей базы данных, децентрализованного принятия решений и координации, выполняемой за счет обмена информацией.
Реинжиниринг призван обеспечить повышение эффективности, качества и скорости бизнес-процессов. В то же самое время многие инициативы в сфере реинжиниринга привели к плачевным результатам. Одним из главных результатов упражнений в реинжиниринге стало чрезмерное усложнение большинства производственных и административных процессов. Чтобы перепроектировать процесс, нужно сначала понять его. Построение карт процессов выявило, что даже простые бизнес-процессы, как, например, приобретение канцелярских товаров, представляют собой сложную и запутанную систему взаимодействий между многими членами организации. Реинжиниринг без полного понимания процесса просто опасен.