В производстве время такта очень важно для управления потоком в соответствии со скоростью спроса. Но так ли это в сервисных организациях?
Недавно опубликованная в известном журнале по вопросам менеджмента статья содержит классический пример неправильного использования времени такта.

Пример относится к совершенствованию нового бизнеса. Автор статьи, следуя общим правилам вычисления времени такта, принятым в промышленности, берет объем случаев нового бизнеса, поступающих в организацию, и делит его на объем доступных ресурсов (количество человеко-часов). Далее он утверждает: чтобы соответствовать спросу, компании надо обеспечить время работы с каждым случаем, равное рассчитанному. Это полный волюнтаризм. В результате людьми будут управлять с помощью произвольно заданного показателя, не имеющего отношения к сути работы. Налицо командный подход к управлению, ничем не связанный с философией Т. Оно.
Чтобы улучшить процесс обработки нового бизнеса, надо проанализировать:
• данные о полном времени работы с новой услугой, начиная с первого контакта с потребителем и до завершения. Это покажет воспроизводимость и вариации;
• долю потребителей, завершивших транзакцию успешно (ставших клиентами), во времени, что покажет воспроизводимость и вариации;
• потери и причины потерь, и, следовательно, вариабельность потока: например, засоренность входной информации, жалобы клиентов, несовершенство процесса, проблемы с показателями, поведение менеджеров, ИТ-сложности и т.д.
Затем можно приступать к перестройке потока в соответствии с интересами клиентов. При этом стоит использовать найденные выше показатели для слежения за улучшениями, отказаться от прежних, запаздывающих показателей, чтобы быть в курсе текущего состояния процесса. Перестраивая последний, вы устраните причины жалоб, повысите производительность (скорость обработки данных), увеличите объемы продаж (снизите количество потребителей, не становящихся вашими клиентами). Все это повысит удовлетворенность потребителей и сотрудников.