Сбалансированная система показателей.   Сбалансированная система показателей (ССП)  

Идея сбалансированной системы показателей была впервые выдвинута в широко известной статье, опубликованной в Harvard Business Review в 1992 г.Тогда группа исследователей из разных организаций занималась измерением результатов «организации будущего». Они предполагали, что существующие (финансовые) меры постепенно устаревают, и верили: они мешают компании создавать в будущем экономические ценности.
Один из членов группы уже применял так называемую корпоративную систему показателей. Это была коллекция показателей: финансовые, временные поставки потребителю, качество и время цикла производства, эффективность разработки новой продукции. Вдохновленная таким подходом, группа окрестила его термином «сбалансированная система показателей» (ССП). После этого идея обрела статус знаний и основы для обобщений. Группа предложила строить ССП вокруг четырех аспектов: финансы, потребители, внутренние процессы, инновации и обучение. При этом должен поддерживаться баланс между краткосрочными и долговременными целями, а также между финансовыми и нефинансовыми, опережающими и запаздывающими, внешними и внутренними характеристиками.
Что было упущено, так это обсуждение теоретических основ принципов отбора включаемых в нее показателей, т.е. откуда стало известно, что выбранные характеристики действительно способны помочь людям анализировать и улучшать свою работу. Обобщая первоначальный опыт применения предложенной идеи, авторы сообщали, что некоторые организации сумели с ее помощью улучшить процессы, что позволило им сократить затраты, повысить качество, ускорить реагирование на обращения потребителей. Но многие тем не менее не сумели выявить процессы, имеющие для них стратегическое значение, т.е. от эффективности которых зависит реализация политики компании. Этот факт послужил первым сигналом: сбалансированные системы показателей не оправдывают ожиданий.
Но, как это часто случается, стоило пользователям начать выражать недовольство несовершенством ССП, пропагандисты этой методологии выдвинули ее новую версию. В 1996 г. она превратилась в систему стратегического менеджмента. Как сообщалось, эта новая система должна охватывать индивидуальные и командные цели людей, системы оплаты труда, распределение ресурсов, составление бюджетов и планов, установление обратных связей со стратегией организаций и обучение. Теперь у нас трудности. Деминг описал это как «правило № 4 — движение в прямо противоположном направлении по отношению к избранной цели». Предлагаемые показатели полностью оторваны от работы, это классические характеристики командного стиля — внешне привлекательные, но глубоко ошибочные. Менеджерам нравится идея ССП, если она согласуется с их мировоззрением, но их взгляды не создают набор показателей, выдерживающий строгую критику. Вот три примера применения ССП.
1. Телекоммуникационная компания. Все показатели, применяемые менеджерами для управления: время ответа на звонок, суммарный объем работы, ее состояние (объемы невыполненных заказов), действия людей и размеры долгов — были объединены с характеристиками уровня удовлетворенности персонала и клиентов. Полученный набор показателей стали называть сбалансированной системой. Менеджеры были убеждены, что находятся на передовом фронте применения современных методов менеджмента, но выбранная ими система полностью отрывала их от реальных операций. Эти показатели гарантировали им блуждание в потемках.
2. Страховая медицинская компания. Головной офис довел до всех филиалов компании указания о применении ССП, обязав их отчитываться с использованием следующих характеристик: входящие по почте и телефону обращения, отложенные заявки, а также обычные показатели call-центра — уровень обслуживания (доля звонков, принятых в пределах двадцати секунд), потерянные звонки и количество звонков на одного оператора в день. В филиале, с которым я работал, задолженности по заявкам благодаря очищению потока не было. Вы можете подумать, что это привлекло внимание головного офиса, решившего распространить передовой опыт. Как бы не так, природа организации не дала это сделать. Устранить задолженность удалось без дополнительных ресурсов, за счет понимания ее природы, т.е. путем анализа спроса, ценности и потоков. Именно эти показатели и нужны сбалансированной системе. Но менеджеры, не зная, как выбирать характеристики, использовали то, что было. Как я уже не раз говорил в этой книге, такие характеристики не только скрывают возможности совершенствования, но и приводят к субоптимизации работы.

3. Компания — производитель комплектующих изделий. Головной офис компании установил состав ССП для отчетности разных подразделений. Для потребителей выбрали следующие показатели: объем поставленной продукции и поставки, выполненные в соответствии с обязательствами. Производство оценивалось по моменту, когда продукция покидала предприятие — что вряд ли можно считать показателем поставки с точки зрения потребителей. Более того, отдел продаж еще раз передавал заказ клиентам, что позволяло ему искажать отчетность о поставках. Один просвещенный менеджер установил более точный показатель — количество заказов, исполненных в объемах и сроках, устраивающих потребителей. Безусловно, его применение вскрыло, насколько плохо все обстоит на самом деле. Но по крайней мере теперь он знал реальное состояние дел, уровень, от которого можно было начать улучшения.