К моменту появления программы «Инвесторы в людей» (IiР) я уже приобрел репутацию критика различных моделей и стандартов. Поэтому я решил оставить в покое этот стандарт. Он не произвел на меня никакого впечатления, так как я знаю, что поведение людей определяется системой, и поэтому было бы логичным инвестировать в систему, а не в людей. Но поскольку у меня уже накопился значительный опыт неверной интерпретации моей критики в адрес других моделей, я понял, что было бы опасным прослыть еще и антигуманистом.
Программа IiР начала создаваться в конце 1980-х гг. правительственной организацией под названием Комиссия по трудоустройству, отвечающей за занятость. В то время министр британского правительства, ведавший вопросами занятости населения, был озабочен поиском путей повышения конкурентоспособности государственных компаний, и ему казалось, что верным решением может быть их стимулирование к вложению средств в развитие собственных людей. Это представляется вполне логичным. Люди — это наш наиболее ценный актив; если они будут хорошо обучены, эффективность повысится. Первоначально администрированием программы занимался департамент образования, но в связи с ростом спроса стала ощущаться потребность в создании специальной организации, которая защищала бы целостность стандарта, а также занималась его пропагандой и развитием. В результате в 1993 г. появилась общественная организация IiР UK.
Для создания любого стандарта нужно техническое задание. Например, такое:
1. Хорошо ли обучены люди своей работе?
2. Активно ли сотрудники общаются?
3. Знает ли персонал, к чему стремится организация?
Как вы думаете, какими будут ответы на эти вопросы в любой компании? Поскольку вопросы формируют задачи анализа, последующие действия будут сводиться к постановке целей, обучению и коммуникациям. По моему опыту, результаты редко зависят от этого. Постановка целей и задач прочно укоренилась в мире, считающем, что проблемы — в людях, а людям нужны цели. Лучше всего, чтобы эти цели формулировались с использованием показателей, помогающих контролировать и улучшать результаты. Эти показатели должны вытекать из существа выполняемой работы, их не надо нацеливать на исполнителей. Ценность обучения персонала в современных организациях

сомнительна. Мы часто расходуем деньги на множество курсов, не влияющих на то, как идет работа. Даже когда обучение связано с работой, содержание учебных курсов показывает непонимание реальных условий. А проблему коммуникаций можно смело считать вечной. Вряд ли кто станет спорить с тем, что в этой области всегда найдется место для улучшений.
Безусловно, обучение персонала крайне важно для улучшения результатов. Один гарвардский профессор мудро заметил: «Если вы полагаете, что обучение стоит дорого, то попробуйте оценить, во что обходится невежество». Но если просмотреть список учебных курсов, предлагаемых в самой компании и на стороне, то в них обнаружится практически один и тот же набор тем, который предлагается много лет подряд без заметного влияния на результаты. Вероятно, читатели сами участвовали в подобных курсах и знают, как редко то, чему их обучали, пригождалось в работе. Один из тезисов настоящей книги (как я это вижу) состоит в том, чтобы обеспечить обучение тому, как выполняется работа. Секрет японского чуда кроется в обучении людей не просто умению работать, а улучшению своего труда. Если же присмотреться к типичному содержанию курсов, то непременно обнаружим, помимо всего прочего, такие обязательные темы, как проведение презентаций, работа в команде, чтение финансовых документов, управление людьми, изучение собственных возможностей. Но все это скорее относится к тому, как справляться с работой, а не к ее улучшению.
Оценка соответствия стандарту IiР позволяет оценить текущее состояние и наметить соответствующий план действий. Все это оформляется в письменном виде, точно так же, как реализация плана и результаты. Подобные документы и интервью с персоналом обеспечивают инспекторов исходным материалом. Как сами запланированные мероприятия, так и процессы оценивания и контроля требуют от организации значительных дополнительных расходов. Поэтому мы должны спросить: работает ли этот стандарт? становятся ли организации более конкурентоспособными? Однажды представительница компании IiР в беседе с журналистами заявила: «Стандарт непременно должен повлиять на итоговые показатели». Правда, она забыла уточнить, где, а главное — почему.
Я знаю, отчего этот стандарт не способен заметно повлиять на итоговые показатели: результаты зависят от системы. Чтобы изменить систему, надо сначала трансформировать мышление. Парадоксально, но факт: применяя системный подход к перестройке организаций, мы одновременно добиваемся той цели, которую ставит перед собой ИР, — наличия мотивированных людей, знающих, что нужно делать, чтобы улучшить работу. Но IiР апеллирует к традиционному менталитету менеджеров, считающих, будто корень всех проблем организации — в людях. Это всего лишь очередной вариант на тему «как нам заставить их это делать?» Стандарт IiР был создан, чтобы поощрять организации к обучению персонала. Цель, безусловно, благая, но неверно выбранная. Вместо того чтобы инвестировать в людей, организациям следует вкладывать средства в переобучение своих менеджеров и обеспечивать помощь в анализе того, как выполняется работа для тех, кто наилучшим образом может использовать эту информацию.