Иногда CRM создают как инструмент для руководства и управления поведением продавцов. После того как создана база данных потребителей, в их обязанности вменяется ее популяризация, поддержание и использование.

Но я не могу назвать ни одного примера внедрения CRM, происходившего без сопротивления персонала.
Я помню организацию, на заре компьютеризации установившую у себя информационную систему, в которой от продавцов требовалось записывать свои действия и сохранять архив переговоров с покупателями. Но работники восприняли это требование как ужесточение контроля со стороны менеджмента. Им, конечно, пришлось подчиниться, но предоставляемые ими сведения о собственных действиях были неточными, а информация о покупателях — не полной. Несомненно, такое поведение было обусловлено установленными для них количественными заданиями по объемам продаж и их ранжированием по достигнутым значениям этих показателей. Внимание продавцов концентрировалось на погоне за цифрами, что на деле означало их стремление утаивать некоторые сведения и обходить острые углы. Все это приводило к жульничеству при составлении отчетов о работе.
Чтобы увеличить продажи, надо совершенствовать способы торговли. Для развития методов необходимы данные о воспроизводимости результатов, чтобы затем поработать над причинами их вариаций. Решить эти задачи можно только путем устранения факторов, препятствующих кооперации усилий продавцов (т.е. цели и ранжирование системы поощрений). Как доказывает мой опыт, результатом таких действий всегда становится увеличение объемов продаж, налаживание сотрудничества между продавцами и улучшение качества сервиса.