Эта концепция перемен требует нового подхода к сопровождению со стороны внешних экспертов, которые должны быть консультантами-коучами. Классические консультанты и преподаватели, у которых сохраняется сугубо организационное и техническое видение перемен, быстро сталкиваются с многочисленными случаями сопротивления, а вся рать слушает приказы, продолжая ходьбу на месте. Изменения навязываются ей сверху, следовательно, она плохо воспринимает, либо вовсе не воспринимает тот интерес, который можно из этого извлечь. Практика команды консультантов-коучей основана, напротив, на тех действиях, которые всегда повышают ответственность и мобилизуют. Речь идёт о том, чтобы научить всех сотрудников предприятия ловить рыбу, а не показывать им идеальную рыбалку и уж, тем более, не обеспечивать их рыбой.
Всегда удивляет необыкновенный потенциал творчества и инициативы, который могут проявить люди на предприятиях.
В этой связи представляет интерес история одного удивительного приключения, прожитого совместно со 150 работниками высшего звена одного из предприятий агропромышленного сектора. Имея определенные успехи, менеджеры этого предприятия выбирали собственную марку: называть себя национальным брендом, опираясь на исторические маркировки своих изделий, либо объявить себя предприятием-победителем мирового уровня? Сценарии готовили разные филиалы, стратегия у них порой была противоположной, что отражало особенности их рынка и личности руководителей. Тренинг по работе с мозаикой, где участвовали все руководители, вызвал глубокий порыв, благодаря которому взгляды у всех вдруг начали совпадать. Этот символический опыт, который затем получил оценку в каждом филиале, убедительно показал всем силу этого предприятия и возможности каждого способствовать успеху амбициозного проекта, который вынашивало руководство.
Миссией консультантов-коучей также является сталкивание или провоцирование идей, не дестабилизируя предприятие сверх меры, что требует тонкого подхода, большой близости и взаимопонимания, и, конечно же, точного знания индивидов и групп.
Можно упомянуть и об одном рекламном агентстве, национальном филиале мирового лидера, которое несло убытки из-за крайне неудачного приобретения. Первый этап коучинга привёл к тому, что команда руководства в полном составе сделала трудную, но стимулирующую констатацию: нужно было, действительно, после шести лет непрерывных успехов перестраивать агентство, заново учиться овладевать новой профессией. Один из сильных рычагов осознания основывался на способности коучей сделать так, чтобы яркие и очень

увлечённые директора выяснили для себя, что агентство более не владело основным профилем в рамках профессии. Сделать эту трезвую констатацию и принять с энтузиазмом этот вызов — вот поведение спортивной команды очень высокого уровня.
Эта глубокая перемена также имела в своей основе прекрасный символ из области поэзии и флоры. Объединяя многочисленные и разнообразные специальности (рекламное дело, связь с общественностью, внутренняя коммуникация, стратегия, организация событий), агентство походило на клумбу с разнообразными цветами. Поэтому его нужно было представить в виде соцветия, где каждый из сотен мелких цветков, которые мы видим, на самом деле — всего лишь часть настоящего цветка, системы репродукции растения. Так все-таки зонтичный цветок или клумба с цветами? Наложение друг на друга нескольких специализаций или лидерство на службе сложной потребности? Нужно было выбирать. Оказалось, что представить строящееся новое предприятие как зонтичное соцветие — очень хорошо мобилизует!
Коуч перемен на предприятиях — это, наконец, профессионал в деле тренировки: в чём потребности эволюции, кого это затрагивает, какие индивидуальные или коллективные компетенции следует усилить? С небольшими командами профессионалов тренер подводит к осознанию потребностей и выстраиванию проектов, ведущих к прогрессу и созданию необходимых условий для тренировки.
Так было, например, с проектом, организованным совместно с уже мной упомянутым лидером в области чёрной металлургии. Надо было тренировать небольшие команды, состоявшие из персонала отдела продаж, маркетинга, научных исследований и развития, из производственников, вместе разрабатывать Планы согласованных действий для реанимации оперативного маркетинга. Анализ проектной командой существующей практики, разработка и распространение нового метода, безотлагательное его применение для оперативных вопросов, экспериментальные испытания нового процесса принятия решений для ускорения связи между стратегией и коммерческим действием, оценка результатов — новые привычки укоренились и три года спустя ещё живы.
Эти примеры показывают основные преимущества такого подхода: мобилизация персонала, усиление самостоятельности, сильное чувство принадлежности, глубинные изменения установок и организаций, конкретные и ощутимые результаты при очень умеренных капиталовложениях (представьте, во что обошлись бы шесть месяцев работы команды со стороны, занимающейся проектом «Там Там», не будь этой внутренней динамки!) и, наконец, эволюция культуры, отслеживаемая на длительном отрезке.