Решение проблем. Решаем проблемы в команде.

Решение проблем представляет собой прекрасное средство для выявления стилей работы в команде. Конкретный аспект позволяет наблюдать, основываясь на неоспоримых фактах, за поведением и результатами.
Группа блестящих индивидуальностей еще не является гарантом коллективной эффективности. Мы постоянно указываем на командных тренингах на то, что энергия может теряться или возрастать за счет сочетания стилей работы, принятых коллективно.

Маловероятно, что команда, которой не хватает творческого духа в целом, вдруг станет новаторской и гениальной. Точно также и сумбурная, реактивная, мало структурированная команда вряд ли вдруг станет работать с точностью швейцарских часов.
Одно предприятие по оказанию специализированных услуг в предоставлении средств логистики располагалось в районе, где цены были достаточно высокими по сравнению с ценами конкурентов на рынке. Это был филиал крупной группы компаний, всей душой стремившийся предоставить самые лучшие услуги, и поэтому у него была особая позиция среди лидеров данного сектора. Его основные конкуренты вели агрессивную ценовую политику, имея эффективную организацию торговли. Сопровождение перемен состояло во внедрении реальной оценки существующего положения. Изначально команда руководителей была очень перегруженной, в ней было около двадцати человек, и заседания были утомительными и бурными. По словам руководителя и участников, они были малопродуктивными, и многие опасались этих встреч. Начальник, осознающий тяжесть механизма и культурных проблем, решил начать операцию «Витамины», чтобы простимулировать свою команду, не зная чётко, куда это их приведёт.
Эксперименты, осуществлённые во время семинара, выявили добрую волю почти у всех, но слабую динамику команды. Уровень доверия и знания друг друга был ограниченным, несмотря на длительное совместное пребывание на предприятии многих из них. Предыдущий этап по углублению коммуникации и обмену восприятиями удивил участников свой непривычной глубиной.
Мало кто из лидеров осмеливался высказываться, взять бразды правления в свои руки. Участники соблюдали иерархию и нейтрализо-вывали друг друга. Дискуссии по совместному поиску решений были малооживлёнными, точки зрения почти не сопоставлялись, все стремились к мягкому консенсусу. Те, у кого были какие-то конструктивные мысли, их не озвучивали, делились ими в стороне с кем-то одним, не стараясь представить их на рассмотрение всей группы для проверки или/и одобрения.
Кроме того, слабыми были способность заглядывать вперёд и креативность. Привыкнув не поднимать головы от руля, эксплуатационщики старались решать проблемы путем применения метода проб и ошибок. Тот, кто работал в функциональных отделах, не пользовался доверием эксплуатационщиков и подвергал свои слова цензуре. 06щего видения не было, не хватало структурированных, разделяемых всеми методов. Все эти люди сильно напрягались ради ограниченных результатов, хотя в деталях они всё делали неплохо.
Сначала упражнения по решению проблем в команде, затем их проработка с консультантом привели к тому, что группа стала принимать эти наблюдения и оценивать реальное функционирование команды со всеми последствиями. Ситуация семинара вне стен предприятия, его игровая форма, настрой, который постепенно появлялся, дали группе мотивацию попытаться работать лучше, а последовательные эксперименты позволили показать, что прогресс совсем рядом, он досягаем при некоторых условиях разделяемых требований.
После этой более объективной констатации, они совместно решили строить более реактивную организацию. Было решено:
• повысить эффективность заседаний руководства, сократив размер группы и обязав комитеты ad hoc готовить вопросы, по которым выступает одно ответственное лицо, являющееся гарантом мероприятия;
• вдвое уменьшить количество регионов;
• дооснастить отдел крупных расчетов;
• вооружить отдел продаж новыми маркетинговыми подходами и сделать его более агрессивным в коммерческом плане.
Основное изменение состояло в том, что клиенту предлагался выбор услуг, вместо максимально расширенного пакета. Предприятию пришлось согласиться быть более мобильным, более способным адаптироваться, стать ближе к истинным потребностям клиента, постоянно отслеживая свои новые сложные контракты на услуги, ставшие более гибкими. В настоящее время оно вновь стало прибыльным и явно надолго, хотя перед этим уже несколько лет у него были одни потери. Сейчас оно продолжает свой подъём, само проводит сертификацию по ISO, передавая новым сотрудникам коммерческих служб обновлённую коммерческую стратегию и знания.
Эти изменения не были бы легко приняты, если бы руководящая команда не оценила ясно своё реальное функционирование и вызванные им последствия, касающиеся результативности работы предприятия.