Контроллинг. Контроллинг как основной элемент эффективного управления.

Особое место в процессе принятия и реализации стратегических решений занимает контроллинг (стратегический и оперативный). Представленный в нижней части схемы формирования корпоративной стратегии предприятия (см. рис. 4.5) блок стратегического и оперативного контроллинга призван обеспечить управление процессом достижения конечных целей деятельности фирмы. Сама по себе стратегия, пусть даже самого высокого качества, есть лишь пакет нормативных документов. Необходима система контроллинга, чтобы эти цели были реализованы. Контроллинг — это определяющая подсистема в целереализующей части стратегии выживания предприятия. Один из крупнейших в Германии специалистов по проблемам контроллинга Д. Хан подчеркивает , что
...контроллинг ориентирован на эффективное использование потенциала, способствующего получению результата, и он становится особенно необходим для поддержки стратегического управления.
Термин «контроллинг» пришел в Россию из Германии, хотя само слово «контроллинг» имеет происхождение от английского to control — контролировать, управлять. Однако в англоязычных странах этот термин практически не применяется. Вместе с тем в организационных структурах фирм США существует должность — контроллер.
Основная цель контроллинга на современном российском предприятии — стать надежным механизмом саморегулирования, обеспечивающим обратную связь между фактическими результатами и стратегическими целями предприятия. И стратегический, и оперативный контроллинг призван отслеживать движение предприятия к достижению стратегических и оперативных целей и при необходимости корректировать их.

Не следует путать контроллинг и функцию контроля в системе управления. В отличие от контроля, осуществляющего фиксацию и оценку уже свершившихся отклонений хода производства, контроллинг в основном нацелен на перспективу. В рамках контроллинга выделяют три специфические функции контроля.
1. Предварительный контроль предполагает:
• системный контроль в триаде «цели—проблемы—решения» (правильно ли сделана постановка целей и проблем, проверка синхронности в системе целей, их гармонии во времени и пространстве и др.);
• контроль ограничений (проверка на соответствие системы фактических ограничений ограничениям в рамках потенциальной структуры, а также системе целей и др.);
• логический контроль в системе прогнозов (соответствуют ли формализованные прогнозы видению руководителей);
• Gap-анализ «щели» между целевым и прогнозным значениями стратегических параметров (проверка отклонений прогнозных параметров от динамики целевых параметров).
2. Текущий контроль складывается из:
• мониторинга внешней среды фирмы для выявления «слабых сигналов из будущего»;
• мониторинга сильных и слабых сторон предприятия с целью раннего обнаружения проблем;
• предупредительного контроля фактического хода отклонений от стратегических планов.
3. Заключительный контроль — это контроль итоговых результатов выполнения стратегических планов (Достигло ли предприятие стратегических целей? Что явилось тормозящими, а что ускоряющими факторами? Как следует скорректировать миссию и систему стратегических целей?).