Интегрируя поглощенные фирмы, компании-хищники нередко не справляются с управлением «человеческим фактором». В ходе исследования Right Management Consultants [1999] компания опросила участников 179 слияний, состоявшихся в 1995—1999 гг., и только 30% респондентов из числа руководителей сказали, что успешно справились с интеграцией персонала и куль-тур двух компаний. Это особенно удивительно, если учесть, что более 80% ответов было получено от руководителей компаний, осушествивших погло-щение более года назад. Что касается интеграции персонала, то только 33% опрошенных указали, что довольны сделанными в руководстве перестановками,

и 34% — что моральное состояние работников в течение всего переходного периода оставалось хорошим. А на вопрос об интеграции культур только одна пятая респондентов ответили, что карьерные цели работников компании-покупателя совпадают с целями объединенной компании.
Возможно, лучшее, что поглощающая компания может сделать для удержания сотрудников, — это сохранить репутацию фирмы, в которой каждый мечтал бы работать. После поглощения новый владелец должен убедить работников всех уровней, что компанию ожидает блестящее будущее. По стоянно и четко информируя людей, он должен отвечать на вопросы, инте ресующие их в первую очередь, т. е. лично их касающиеся. Это вопросы заработной плате, льготах, гарантии занятости, перестановках, курсе ком пании и будущей роли работников в объединенном бизнесе. Но даже если работники обеих компаний будут постоянно получать свежую и объектив, ную информацию, все равно, скорее всего, происходящие после поглоще ния перемены вызовут их сопротивление. Культуры двух компаний могут быть мало совместимы из-за различий в моральных ценностях управляю щих и в том, как они принимают решения, как часто общаются с подчиненными и о чем их информируют. Эти различия можно преодолеть с помо щью проверенных временем и опробованных на многих сделках метод интеграции компаний.