Не первый год ведутся споры о том, какими могут быть формы деловых взаимоотношений поставщиков и их клиентов. Термин «партнерство» зачастую небрежно употребляется обеими сторонами для самого общего описания их взаимодействия. Но все ли виды отношений поставщиков и клиентов являются партнерством на самом деле? Является ли партнерство в подлинном смысле этого слова самой подходящей формой взаимоотношений во всех возможных ситуациях?
Если кратко отвечать на эти вопросы, то нет и нет. Если бы авторы получали доллар всякий раз,

как торговые представители поставщика входили к ним в дверь и говорили о «нашем партнерстве», то они могли бы уже спокойно уйти на пенсию. Мы присутствовали на десятках встреч, и слово «партнерство» звучало на разный лад. Во многих случаях «партнерством» называлась та или иная сделка или серия сделок, скажем, регулярные закупки копировальной бумаги или разовая покупка программного пакета. В маркетинге этот термин расширился до невообразимых пределов, исказив смысл не очень значимых видов взаимоотношений и обесценив значение слова там, где партнерство имеет истинную стратегическую важность.
Все это в результате может привести к напрасным расходам. Партнерские отношения, которые при грамотном управлении могли бы наращивать стоимость компании, недополучают финансовых, человеческих или временных ресурсов в необходимом объеме. Чтобы этого избежать, следует ввести дополнительные процессы оценки эффективности или установить больше новых контактов на уровне топ-менеджмента обеих сторон, участвующих в партнерстве. Возможна и обратная ситуация: бывает, что отношениям, которые ни сегодня, ни в будущем не будут иметь большого значения, уделяется слишком много внимания. Впрочем, большинство крупных компаний прекрасно осведомлены об этих тонкостях и выработали необходимые механизмы развития снабжения, продаж, маркетинга, взаимоотношений с поставщиками и клиентами. Очень часто они прибегают к сложным схемам для создания союзов и прочих совместных предприятий.
В наши дни, однако, давление на бизнес столь велико (и столь стремительно усиливается), что даже самые эффективные компании не успевают сполна осознать потенциал, скрытый в их текущих взаимоотношениях с другими компаниями, и упускают возможности наладить новые. Даже если они и принимают все возможные меры для максимизации пользы от существующих взаимоотношений, то часто при этом не проводят тщательную ревизию своих целей и ориентиров для поддержания эффективности на максимально высоком уровне. Компании же, не имеющие достаточного опыта и ресурсов для выявления потенциала взаимоотношений, подстерегают еще большие опасности.
Поскольку на кону стоит конкурентный успех как поставщика, так и его клиентов, имеет смысл сделать шаг за пределы традиционных подходов. В лучшем случае традиционный подход будет вести к постепенно улучшающимся результатам. В худшем — он может оказаться контрпродуктивным. Компании по обе стороны цепочки поставок могут эффективно заявить о себе, если реализуют хорошо структурированный подход во взаимоотношениях друг с другом. Выгода от создания и поддержания грамотной формы взаимоотношений поистине огромна. В некоторых случаях эти продуманные и выстроенные взаимоотношения становятся ядром расширенного предприятия, состоящего из целой сети компаний. На примере корпорации Chrysler Томас Столкэмп в начале 1990-х годов продемонстрировал огромные конкурентные преимущества, которые сулит создание такого расширенного предприятия.
Партнерство в подлинном смысле слова — это сотрудничество, а не конфронтация. С настоящими партнерами мы часто делимся мыслями о будущих продуктах и технологиях, маркетинговыми прогнозами и нашими внутренними планами, поэтому в рамках грамотно выстроенного партнерства мы в состоянии нарастить обоюдную эффективность и достичь оптимальных показателей для всей цепочки поставок. В особенности это выгодно для конечных потребителей.