Ответственность. Мотивация.

Обычно ответственность стимулирует мотивацию уже самим фактом наделения ответственностью. Ответственность означает доверие и признание способности ее нести.
Но одного этого недостаточно. Тот, кто несет ответственность, должен быть вознагражден соответствующим образом. Мы не рассматриваем здесь вопрос о том, следует ли это делать финансовым образом или нефинансовым (он интересен, но он не является предметом данной книги). Гибкий подход возможен даже на тех предприятиях и и в тех учреждениях, которые жестко привязаны к тарифам, — при известном мужестве и хорошем «глазомере»!
Если система оплаты будет связана с показателями, то эти показатели приобретут особое значение. Вернее, только благодаря этому они получат действительное право на существование, потому что только начиная с этого момента конкретные лица заинтересуются соответствующими показателями и их развитием.
Но вместе с тем из этой связи следует немало возможностей для конфликтов, и если уделять им недостаточно внимания, то можно существенно навредить руководству предприятия. Конфликты могут возникнуть в случае, если существует различное понимание:
=> методов регистрации и расчета показателей;
=> достижимости заданной характеристики «должно быть» и способа се определения;
=> точности расчета либо точности предварительного определения характеристики «есть».
В связи с этим решающей для сохранения связанной с показателями мотивации становится постоянная коммуникация всех задействованных партнеров. Она— квинтэссенция жизни, а значит, и экономики!
Но конфликты могут возникать и из однобокости некоторых показателей.

Если мы, например, привяжем сдельную оплату труда строительного рабочего к его рабочему времени, то умышленно или нет мы создадим хорошую возможность для манипуляций. Часы могут быть приписаны, а не отработаны. Чтобы избежать этой опасности, оплата отработанных часов обычно связывается с объемом выполненных работ (традиционный способ измерения труда в строительстве). Но и объем, по крайней мере на объектах-долгостроях, — это тоже промежуточная оценка, и поэтому он снова становится возможностью для манипуляций. Но если мы соединим расчет часов, объем выполненных работ и коэффициент точности оценки, т.е. свяжем с оплатой труда третий показатель, то создадим законченный алгоритм. Оставшиеся возможности для манипуляций уже незначительны.
Управление при помощи показателей требует поиска таких алгоритмов, ведь мотивация всегда целенаправленна. И если мы не будем бдительны, то ее цель и направление могут перестать соответствовать нашим намерениям. И наоборот, удачные алгоритмы могут активизировать силы, которые больше сделают для процветания нашего предприятия, чем просто финансовые вложения, поэтому нам необходимо включить целесообразные алгоритмы в структуру сбалансированной системы показателей.