Обучение через обратную связь. Обратная связь.

Прежде всего мы должны быть готовы учиться не только на слонах Действительная готовность к обучению требует мужества менять установки, когда-то ранее принимаемые за верные. Это изменение установок должно вытекать ил новой или изменившейся информации, которая меняет наши понимание взаимосвязей.
Но изменение установок, один раз принятых за правильные, повсеместно расценивается главным образом как ошибка. А многим людям свойственны внутренние барьеры, мешающие им признавать свои ошибки. Один раз прощается, но во второй раз ошибка может стоить места. Это снижает готовность учиться!

При этом ошибки — источник прогресса. Любой ребенок учится холить путем многих попыток и неудач (ошибок). Каждый естествоиспытатель знает путь к успеху как мучительную череду проб и ошибок. А кто из нас хотя бы один раз не попробовал решить головоломку? Без ошибок нет успеха! При ближайшем рассмотрении ошибки имеют вполне позитивные функции.
Поэтому давайте придадим ошибкам позитивный статус и в хозяйственной деятельности! Тот, кто признает ошибки, демонстрирует способность к обучению, которая относится к важнейшим качествам современного менеджера!
Вместе с готовностью к обучению растет и чувствительность к обратной связи, высказываниям сотрудников. Мы получаем обратную связь, потому что их мнения достигают нас на всех уровнях. А ведь никто не связан с реальными хозяйственными процессами и их проблемами сильнее наших сотрудников. В большинстве случаев именно они первыми ощущают изменения в тех сплетениях внутренних и внешних отноше ний, к которым сводится процесс производства услуг.
При этом они, как правило, маленькие изменения замечают раньте больших перемен. Иногда это скорее наст|юсния, которые возникают как предвестники возможных шансов либо опасностей. Но менеджер, готовый и способный воспринимать и критически оценивать эчи настроения, будет в состоянии вовремя прореагировать.
Критической опенке подлежат сами обратные сигналы, поскольку не любое высказывание, не любое настроение свидетельствуют о стратегических изменениях. Но надо оставаться критичными и к собственным директивам, особенно в том случае, если негативные настроения на предприятии укрепляются, если высказывания сотрудников, клиентов и подрядчиков складываются в картину, которая все сильнее отличается от стратегических установок сбалансированной системы показателей.
Качество обратных сигналов, разумеется, зависит и от компетентности сотрудников. Из этого следует все то же принципиальное требование: в приемлемой форме к разработке сбалансированной системы показателей должны быть привлечены все сотрудники. Только в этом случае будет представлен весь опыт предприятия в целом. И если при этом содержание миссии и видения, смысл стратегических целевых установок будут понятны всем сотрудникам, то и обратная связь со всеми будет прозрачной.

Но важно еще вот что: с показателями сбалансированной системы связаны конкретные данные, характеристики «есть» и «должно быть». Насколько сотрудники разделяют наше мнение о правильности этих цифр?
Если под сомнение ставятся данные «есть», если методы измерения или сами лица, его осуществляющие, не пользуются доверием, вряд ли можно рассчитывать на мотивирующее влияние сбалансированной системы показателей, поэтому такие сигналы нам необходимо воспринимать очень серьезно.
То же самое касается и данных «должно быть». Это как с виноградом! Если он висит слишком низко, то все наши стратегии будут осме яны. Можно ли признать стратегическими притязаниями цели, которые можно достичь почти мимоходом и без особых усилий? Но если виног рад висит слишком высоко, то его даже не будут пытаться достать, потом) что он в принципе будет недостижимым. В этом случае наши стратегии будут оторваны от реальное! и, и люди от них просто отмахнутся, как от шутки.