Коммуникация. Культура доверия на предприятии.

Если в конце концов мы пришли к пониманию целесообразности обширной обратной связи на предприятии, нам предстоит решить, чего именно мы хотим: сильных, активных сигналов или сигналов скорее пассивных?
Пассивная обратная связь обычно неподдельна. В этом ее значимость Кроме того, пассивные сигналы в латентном виде имеются всегда. Настроения возникают и исчезают, а мнениями мы обмениваемся по любому поводу. Другой вопрос, воспринимаем ли мы их в качестве обратной связи. Но присут вуют они в любом случае.
Однако пассивные обратные сигналы случайны, не целенаправленны, прерываемы. И возникают они совсем не обязательно именно тогда, когда мы в них нуждаемся. Если вас это положение вещей не устраивает, вам требуется активная обратная связь.
Активную обратную связь надо организовать. Она предполагает существование определенной атмосферы на предприятии. Сотрудники должны участвовать в поиске решений, внутренний климат должен спо собствовать высказыванию критических замечаний и даже провоцировать на это, критика должна расцениваться как позитивный сигнал. Возникновению именно такой атмосферы содействуют разработка и внедрение сбалансированной системы показателей.

Тот, кто сам предложил какой-нибудь показатель и имеете с остальными нашел его оптимальную формулировку, будет знать, что этот показатель означает. Далее, тот, кто принимает участие в определении данных «есть» и «должно быть», кто сам вырабатывает меры по достижению характеристик «должно быть», будет убежден в правильности цифр. Разумеется, это открытие было сделано не благодаря сбалансированной системе показателей. Существуют бесчисленные примеры, будь то механизмы рационализации и внесения предложений, непрерывно действующие на предприятиях, «кружки качества», как в случае с DaimlerChrysler, или другие широкораспространенные формы групповой работы. Эти примеры демонстрируют огромный потенциал мотивации, порождаемой привлечением сотрудников к процессам принятия решений.

На одном химическом предприятии сотрудники обсуждают свои предложения относительно собственных задач с руководителем отдела. Поскольку их предварительно ознакомили с целями, установленными для всего отдела, они представляют себе, к чему им надо стремиться. В совместных дискуссиях рождается обратная связь. Но и сами руководители отдела разрабатывают свои цели совместно и в обсуждении с руководителем завода, поэтому они точно знаки целевые ориентиры завода в целом, ведь они же участвовали в их разработке.
Каждый завод этого концерна в качестве стратегической структурной единицы имеет собственную сбалансированную систему показателей. Сведенные в ней целевые установки очень амбициозны, поскольку лишь таким образом можно в течение длительного периода обеспечивать то. что производство будет размещаться именно на этом заводе. Концерн непрерывно сравнивает достижения всех своих заводов. Инвестиции получают только те заводы, которые имеют потенциал развития, гарантирующий успех. А без инвестиций производство выжить не может.

Стратегические показатели завода являются составной частью целевых установок отделов. Они в свою очередь образуют ориентиры, в соответствии с которыми согласуются задачи отдельных сотрудников.
Такой способ обсуждения системы показателей в рамках предприятия в целом позволяет оценить, насколько на этом предприятии понимаются миссия и видение, насколько реалистичны стратегические пели, насколько они признаются и принимаются всеми сотрудниками в качестве закрепленного в сбалансированной системе показателей вызова.