Организационные изменения и теория организации. Теория организации. 

Огромная доля исследований и работ в области теории организации посвящена организационным изменениям. К наиболее известным организационным моделям относятся модель «шести ячеек» Вайсборда (Weisbord), модель соответствия Надлера (Nadler) и Тушмана (Tushman), модель «семи s» МакКинси (McKinsey), концепция изменений Тиши (Tichy), матрица ТРС (технических, политических и культурных составляющих) и модель Бурке-Литвина (Burke-Litwin). Однако лишь немногие из моделей изменения прошли строгую проверку на их работоспособность. Достоверность большинства моделей изменения была проверена менее формально, обычно в виде приложений при работе консультантов с клиентами, а также в ходе их сравнений с эмпирическими наблюдениями. Множество моделей показывает, что существует несколько точек зрения на то, как можно добиться изменения организации. А успех ряда моделей, используемых учеными и консультантами в эмпирических ситуациях, приводит к выводу, что некоторые из этих мнений вполне обоснованны.

Одна из общих характеристик этих моделей изменений — телеологическая концепция организационных изменений. Ван де Вен (Van de Ven) и Пул (Poole) высказали предположение, что одна из четырех категорий теории процесса изменений есть телеология. Теория теологических изменений исходит из посылки, что организации меняются в ходе итеративного процесса задания целей, их достижения, оценки и пересмотра. В отличие от других теорий изменений, которые исходят из того, что доминирующей силой, влияющей на изменения, служит внешняя среда, теология считает изменения изначально заданными действиями, осуществляемыми отдельными лицами, которые как-то связаны с организацией.
Литература по организационному обучению проводит существенные различия между уровнями обучения с одной и двумя петлями. Обучение с одной петлей — это наиболее общий уровень обучения, включающий способность организации воспринимать отклонения от требуемого уровня и «исправлять» ситуацию, возвращая ее на заданный путь. Обучение с одной петлей происходит, например, когда в ходе реализации конкретной стратегической программы менеджер обнаруживает проблему, а затем предпринимает действия, чтобы скорректировать возникшие отклонения. Большинство диагностических управленческих систем имеют характеристики именно такого обучения. Обучение с двойной петлей более сложное, так как организация должна проанализировать базовые допущения, порождающие проблему, которую надо «устранить» в первую очередь, а затем сформулировать более точный набор допущений, на основе которых она будет действовать в будущем.
Исследователи предполагают, что организационное обучение улучшается, когда люди вступают в «диалог». Под диалогом понимается поддерживаемое коллективное изучение процессов, допущений и неоспоримых фактов, составляющих повседневный опыт. Важным последствием эффективного организационного диалога становится сокращение или ослабление «укоренившихся оборонительных приемов», которые могут иметь вид политики, приемов или действий, препятствующих включению людей в деятельность группы из-за смущения или опасения встретиться с негативным отношением к себе и в то же время мешающих людям учиться тому, как снизить причины подобных затруднений или угроз. Защитные действия могут негативно влиять на способность организации осуществлять крупномасштабные стратегические преобразования. В ходе одного эксперимента, проведенного исследователями, руководителей научили преодолевать оборонительные действия, вступая в диалог. Это заставляло менеджеров формулировать свои базовые допущения и положения, связанные с конкретными стратегическими решениями, которые надо внедрить в их организациях. После этого эксперимента большинство менеджеров сообщили, что их стратегии стали реализовываться более эффективно46.