Концепция внутренних потребителей обсуждалась. Под внутренним потребителем понимается какой-либо человек или группа в той же организации, при выполнении своей работы зависящие от предыдущей работы. Например, операторы станков на заводе — потребители подразделения, обслуживающего эти станки; если работники подразделения эксплуатации не будут качественно выполнять свою работу, станки не обеспечат заданного качества продукции (а в некоторых случаях вообще продукцию нельзя будет выпускать). В университете преподаватели и студенты — потребители отдела подготовки аудио-визуальных материалов, сотрудники которого выдают проекторы и видеомагнитофоны на занятия и обеспечивают их работу.
В ресторане официанты — внутренние потребители работников кухни, так как способность официантов своевременно доставить аппетитные блюда посетителям в первую очередь зависит от работы кухни. Проектировщики продукции — это внутренние потребители как сотрудников, занимающихся исследованиями и разработками, так и маркетинга, производственники — потребители проектировщиков продукции и сотрудников, занимающиеся закупками, а сотрудники отдела продаж — потребители производственников. Хотя на диаграмме этого не показано, все перечисленные отделы и подразделения — потребители отделов человеческих ресурсов и финансов.

Чтобы добиться высокого качества и обеспечить командную работу, организации должны признать существование внутренних потребителей. Однако Ричард Шонбергер (Richard Schonberger), известный консультант и автор работ по вопросам производства и качества, не ограничивается таким подходом и продвигает идею внутренних потребителей еще на один шаг, утверждая, что организации должны проектироваться как «цепи потребителей». Другими словами, звенья связи между потребителями и поставщиками должны последовательно создаваться от поставщиков организации и до внешних (фактических) потребителей". Motorola использовала эту идею для подхода к проектированию

процессов и их управлению,
1. Идентификация товара или услуги. Какую работу я выполняю?
2. Идентификация потребителей. Для кого я выполняю эту работу?
3. Идентификация поставщиков. Что мне необходимо для этой работы и откуда я могу получить эти ресурсы?
4. Идентификация процесса. Какие шаги или задачи должны быть выполнены, каковы исходные ресурсы и результаты каждого шага?
5. Недопущение ошибок в ходе процесса. Как я могу устранить некоторые задачи или сделать их более простыми? Какими приемами типа пока-йоке (японский термин, обозначающий действия, позволяющие не допускать ошибок) я могу воспользоваться?

6. Разработка систем измерения и контроля и улучшения целей. Как я могу оценить процесс? Как я могу сделать его лучше?
Стыкуя потребителей и поставщиков на индивидуальном уровне, можно гораздо лучше разобраться с сущностью межфункциональных процессов. В итоге каждый участник может лучше понять свою роль в удовлетворении не только своих внутренних потребителей, но и внешних.
Эффективный способ, позволяющий хорошо разобраться в сущности внутренних взаимосвязей между поставщиками и потребителями и улучшить процессы, — карта процесса (process mapping). Один из способов описания процесса как последовательности шагов — схема последовательности процесса. Карту процессов затем можно проанализировать и уточнить так, чтобы снизить ее сложность и повысить качество.
Фернандо Флоресом (Fernando Flores) разработал новый подход к составлению карты процесса, сейчас получающий все большую популярность. Этот подход, названный «скоординированное составление карты», исходит из идеи, что каждый вид деятельности, входящий в процесс, включает двух участников — потребителя и провайдера. Каждое координирующее общение между этими участниками проходит через четыре фазы: (1) подготовку и выполнение предложения или запроса; (2) переговоры и достижение согласия (или неспособность добиться такого согласия); (3) получение результатов и составление отчета о выполнении работы; (4) оценивание выполненной работы и заявление о достижении удовлетворительных или неудовлетворительных результатов.