Функциональная структура отделяет персонал от потребителей. Персонал предприятия.

В функциональной организации лишь немногие сотрудники непосредственно контактируют с потребителями или в полной мере представляют себе, как их работа сочетается с той деятельностью, в ходе которой их коллеги добиваются удовлетворения запросов потребителей. Функциональная структура обычно изолирует персонал, из-за чего они не могут узнать ожидания потребителей и какова степень их удовлетворения товарами или услугами компании. Такая изолированность способствует возникновению у работников узкого подхода к своим обязанностям. Это часто выражается в заявлениях, вроде следующих: «это не моя обязанность» или «я работаю только здесь». Даже когда сотрудники такой организации хотят помочь потребителям, они часто не в полной мере понимают, как работает вся организационная система, и поэтому их попытки помочь порой оказываются неудачными. Все это нередко ведет к снижению мотивации работников и ухудшению качества их работы.

Большинство из нас сталкивались с подобным феноменом, когда звонили в крупную организацию, пытаясь получить помощь, и нас переключали с одного человека на другого, прежде чем мы (если это вообще произойдет) отыскивали кого-то, кто был готов и действительно мог нам помочь. Если наши запросы как потребителей относятся к товару или услуге в целом, но знания и круг ответственности любого человека, с кем мы имеем дело, относится только к его функции, нас почти неизбежно ждет разочарование. Что еще серьезнее, функциональная структура строится на идее, что единственный потребитель, которого должен удовлетворять сотрудник, — это его начальник. Конечно, этот менеджер тоже пытается удовлетворить менеджера, стоящего на следующей ступеньке в иерархической структуре, и т.д. Если цепочка заканчивается на потребителе, структура, возможно, и решает ту задачу, для которой она создавалась. Однако обычно ситуация совершенно иная. Менеджеры в функциональных организациях, как правило, получают вознаграждение за достижение функциональных целей, например, проектирование продукта к заданному сроку и в установленных пределах производственных затрат, а не исходя из того, насколько большую ценность этот продукт представляет для потребителей.
Сфокусированность на вертикальных отношениях подчинения и исключение горизонтальной координации заставляют многих аналитиков описывать структурирование функциональной организации, прибегая к таким терминам, как «трубы» или «шахты». Вот что говорит по этому поводу Майрон Трайбус (Myron Tribus): «Предприятие рассматривается как совокупность отдельных, очень специализированных, отдельно действующих структур и единиц... Боковые связи осуществляются через посредников, располагающихся близко к верхним частям отдельных составляющих».
Пол Эллейр (Paul Allaire), в прошлом председатель совета директоров и главный исполнительный директор Xerox, предпринял очень масштабную реструктуризацию этой корпорации. Он так описал проблемы компании, возникшей из-за ее функциональной организации, и ее новые подходы.