Системное мышление. Варианты системного мышления

Подход к системному мышлению, который я описал в данной книге, отличается от других его вариантов. Большинство соответствующих специалистов использует нелинейный подход. Один из теоретиков — консультант британского правительства — полагает, что системный подход означает следующее: руководители, выбирая правильный образ действий, пробуют различные варианты, чтобы отобрать наиболее работоспособный. Я никогда не видел менеджеров, которые бы так поступали. Мне бы хотелось, чтобы они рассматривали системный подход как средство приобретения знаний и, как следствие, смогли действовать с предвидением и уверенностью в возможности улучшений.
Системный подход, применяемый компанией Vanguard, — линейный и индуктивный, что вполне логично. Его логика, естественно, принципиально отличается от логики командования и контроля. Сейчас известно немало теоретиков системного подхода. Хотя все они согласны, что система — это совокупности элементов, управляемых как единое целое, подход, пропагандируемый Vanguard, можно считать уникальным в том, что он начинается с работ и заканчивается ими.
В начале 1990-х гг. Питер Сенге опубликовал книгу «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Она важна тем, что показывает влияние системы на поведение и результаты. Ее автор впервые привлек внимание менеджеров к выработке системного мышления. В книге описана деловая игра, впоследствии ставшая широко известной под названием «пивная игра», в которой игроки, независимо от предыдущего опыта работы или должности, всегда приходят к одинаковым результатам. Эта игра служит мощным свидетельством того, как система управляет результатами.
В «пивной игре» участвуют игроки трех типов: розничный и оптовый торговцы и производитель. Розничный торговец продает продукцию (пиво, пользующееся спросом). Каждый участник стремится к максимизации своей прибыли. Игра запускается с момента удвоения спроса на пиво данной марки. Дополнительным условием служит срок исполнения заказа на новую партию продукта, который в данном случае составляет четыре недели. Далее происходит следующее. Когда розничные торговцы впадают в панику, видя, что запасы пива у них быстро убывают, а сделанные ранее дополнительные заказы все еще не поступили, они начинают заказывать еще и еще. Но рано или поздно временной лаг с заказами заканчивается, система переполняется продукцией, новые заказы на нее иссякают и предприятие-поставщик разоряется. Это происходит всегда, поскольку система так устроена.
Сенге предлагает два варианта решений для «пивной игры»: 1) принять две таблетки аспирина и ждать, пока не поступит заказанное пиво; 2) заказывать ровно столько пива, сколько уже продано. Хорошо помню то смутное беспокойство, которое испытал, прочитав эти советы. Рассматриваю их как решение «жертвы»: вы не можете контролировать систему, но вынуждены учитывать это в своем поведении. Вероятно, многие менеджеры согласятся с этим мнением, поскольку им нужны решения, а не паллиативы, они хотят контролировать ситуацию.
Я сохранял подобные представления до тех пор, пока много лет спустя не перечитал книгу П. Сенге. Тут мне пришло в голову, что Т. Оно нашел бы совсем иное решение. Он бы изучил спрос у производителя и предложил всем игрокам работать над сокращением времени между поставкой и продажей. Это выгодно всем.
Недавно один клиент, имевший опыт общения с другими консалтинговыми фирмами, рассказал мне, в чем он видит два принципиальных отличия подхода компании Vanguard. Во-первых, когда спрашиваешь консультанта, в какой момент он перестанет добавлять новые взаимосвязи в описание системы, то он обычно отвечает: «Как только вы сочтете, что выявили все основные взаимосвязи». Такой вопрос не возникает, когда имеешь дело с Vanguard, поскольку здесь анализ начинается с работы и последовательно расширяется, выявляя те факторы, которые влияют на результаты». Во-вторых, когда консультанта спрашивают, что делать дальше, он обычно говорит: «Надо собрать команду, выработать общее видение проблемы, составить план действий, определить основные вехи этого плана и т.д.». Подход, применяемый Vanguard, не оставляет сомнений относительно масштабов и средств улучшений, поскольку вы уже изучили работу.
Меня беспокоит, что некоторые разновидности системного подхода отвлекают внимание менеджеров от наиболее важных тем, стоящих на повестке дня. Если руководитель попробует освоить системное мышление, но ничего не получает взамен, то весьма сложно вовлечь его в системный подход еще раз.
«Хотя мы можем признавать системную природу нашего мира и готовы согласиться с тем, что некоторые объекты, которые мы привыкли считать неделимыми, — на самом деле сложные системы, наша культура не собирается обсуждать этот факт как не заслуживающий практического интереса или не сулящий экономической выгоды».
Если же системный подход, согласно Т. Оно, применяется при проектировании работ и управлении ими, определяя рамки, в которых надлежит действовать, то он становится как интересным, так и выгодным. Он устанавливает границы. Иные методы, по моему опыту, могут быть интересными, но невыгодными.
О подходе компании Vanguard можно сказать следующее. Он интересен — так как предлагает методологию развития нужных знаний и, соответственно, достижение идеала, к которому все менеджеры стремятся, т.е. обучающуюся, совершенствующуюся, инновационную, адаптивную и энергичную организацию. Он выгоден — так как нацелен на создание адаптирующейся, ориентированной на потребителя компании, поведение и обучение которой отвечает потребностям клиентов. Если система нацелена на экономику, ей надо познавать и развиваться именно таким образом.
Системный подход Vanguard — это методология проведения перемен и развития, затрагивающая всю организацию. Любые изменения основаны на изучении внешнего спроса извне вовнутрь, т.е., с точки зрения потребителей, на выявлении работ, добавляющих ценность, на применении подходящих показателей и устранении потерь из всех ключевых процессов. Люди, делающие работу, должны вовлекаться в это. Результаты: совершенный сервис, снижение затрат и улучшение морального климата.
Но особенно интересно в методе Vanguard следующее: он снижает расходы при одновременном улучшении обслуживания, что увеличивает доходы. Большинство менеджеров полагает, будто повышение качества требует дополнительных расходов. Они просто приучены так думать, не видят, откуда реально берутся затраты. Когда менеджеры учатся рассматривать организацию как систему, им становятся понятны возможный масштаб ее совершенствования и средства его достижения.
Не многие организации достигли такого уровня компетенции. В ряде их подразделений, опыт которых стал основой для примеров в данной книге, поняли, что это значит на практике. Результаты всегда были важными, а порой и экстраординарными.

Несмотря на эти результаты, некоторые предприятия, первыми получившие их в своей деятельности, позднее вновь вернулись к командному стилю управления. Во всех этих случаях взяли верх вновь нанятые менеджеры, не понимающие и не разделяющие новую идеологию. Эти люди привнесли с собой то, что им было хорошо известно, — привычку руководить с помощью приказов и контроля их исполнения. Обычно они заново внедряют те показатели и методы, от которых отказались их предшественники. Когда сторонники командных методов управления разговаривают с приверженцами системного подхода, они слышат слова, не понимая сути. Если системщики настаивают на полезности анализа работы организации, начиная с выходных результатов, то привыкшие командовать руководители рассматривают их призывы как пример того, чем менеджмент должен заниматься во всех случаях. Когда системщики указывают на достоинства измерения различных показателей, сторонники командного стиля полагают, что все эти показатели надо включить в отчетность. Если системщики говорят, что применение традиционных для командного стиля управления показателей порождает новые проблемы и их не надо вводить заново, то менеджеры — приверженцы этого стиля — настаивают на том, что эти показатели имеют фундаментальное значение для руководства предприятием.
Когда в организации возрождаются старые управленческие доктрины, на нее опускается густой туман. Менеджеры перестают видеть. Поскольку люди не могут знать то, что им неизвестно, а методы, которые они стараются возродить, представляются им вполне естественными, не остается ничего другого, как просто стыдить их. Менеджеры, освоившие принципы и практику системного метода, уходят. Они больше не способны мириться с теми взглядами, которые, как им известно, ошибочны и вредны. Произошедшая трансформация мнений сохраняется на индивидуальном уровне, и носители системного мышления смогут применить его на практике в тех компаниях, куда они перешли.