Курсы стратегии начинают признавать и уделять внимание проблеме внедрения. Курсы производственной Политики (хотя в них и доминируют количественные методы) снова возвращаются к учебному плану. Но "технари", как называет их один наш коллега, бывший заводской управленец, по-прежнему задают тон в менталитете американского бизнеса. Финансовые факультеты в школах бизнеса остаются самыми сильными.

Талантлише преподаватели и одаренные студенты в управлении сбытом и производством — базовым для любого бизнеса дисциплинам— по-прежнему редки (и желанны), как дождь в пустыне.
Не поймите нас превратно. Мы не против количественного анализа как такового. Лучшие из участи и ков потребительского рынка, такие как P&G, Chesebrough-Pond's и Ore-Ida, проводят точнейший количественный анализ — предмет зависти их конкурентов. Фактически те компании, которые мы квалифицировали как ведущие, успешны также и в сборе количественных данных, их анализе и решении проблем на уровне цифр. Попробуйте найти преуспевающую компанию без хорошей базы фактов— адекватной количественной репрезентации клиентов, рынков и конкурентов.
Что мы критикуем, так это неправильный анализ, который слишком сложен дли того, чтобы быть полезным, и слишком громоздок для того, чтобы быть гибким; анализ, который тяготеет к излишней точности (причем в самое неподходящее для этого время) в том, что изначально непостижимо— например, к детальному прогнозу рынка, когда спрос на новую продукцию еще не ясен (напомним, что самые ранние прогнозы спроса на компьютеры давали цифру от 50 до 100 единиц),— и особенно анализ, объектом которого становится деятельность компании, производящей товары или услуги, а субъектом выступает контролирующий орган, не имеющий прямого отношения к этой деятельности. Патрик Хаперти из TI утверждал, что "те, кто внедряет планы, должны их составлять" , Надо сказать, что его знаменитая система стратегического планирования контролировалась всего тремя сотрудниками— производственными управленцами, — которые занимались этим временно и снова возвращались к своим прежним обязанностям.
Мы также выступаем против таких ситуаций, когда действие прекращается и начинается планирование (так называемый синдром "парализующего анализа", который наблюдается слишком уж часто). Мы видели очень много линейных руководителей, которые хотяттолько одного, чтобы им не мешали работать, но им постоянно ставят палки в колеса управленцы среднего звена, которым легче доказать, будто что-то не будет работать, а не объяснить, почему это самое "что-то" все-таки может работать. Эти управленцы предпочитают перестраховаться, заняв пессимистическую позицию, которая по мере укоренения подавляет энергию, инициативу и активность компании.