Качество обслуживания клиентуры заключается в удовлетворении ее потребностей и создании таких психологических, физических и эстетических условий, при которых у клиента возникает и остается доверие к персоналу станции. Качественное обслуживание клиентуры в конечном счете сводится к тому, что при обращении клиента на станцию он получает то, на что вправе рассчитывать: уважение, внимательное отношение, адекватную реакцию на разумные потребности, соответствующие

условия и т. п.
Вся работа с клиентами должна базироваться на принципе, который мы назвали «три по сто»: 100% сотрудников на 100% отвечают за 100-процентную удовлетворенность клиентов. Любая функция на предприятии существует и выполняется ради основной — удовлетворенности клиента.
Качество обслуживания клиентов оценивается двумя показателями: уровнем удовлетворенности клиентов и удельным весом постоянных клиентов. Уровень удовлетворенности клиентов — это отношение количества удовлетворенных клиентов к общему числу обслуженных. Удовлетворенные клиенты — те, кто по окончании обслуживания остался доволен результатами выполненных работ и отношением к ним. Постоянные клиенты — те, кто повторно обращается на СТО, например не менее двух раз в течение года, или постоянно пользуется услугами СТО.
Качество запасных частей, их наличие, правильное управление запасами означает для станции возможность выдачи заказа в течение времени, необходимого для выполнения технологических и организационных операций. К сожалению, практика свидетельствует, что на один нормо-час трудоемкости выполняемых работ расходуется три—пять часов текущего времени. Одна из основных причин такого положения — отсутствие совершенной системы управления запасами. От момента возникновения заявки на ремонт до начала или окончания этого ремонта большая часть времени расходуется на ожидание запасных частей. Такая картина наблюдается не только на независимых маленьких СТО с невысоким уровнем организации производства, но и на фирменных станциях.
Номенклатура запасных частей находится в пределах от 0 до 100 на маленьких частных и универсальных СТО и достигает 2000-8000 наименований на больших фирменных станциях. В таких условиях типичная картина обеспечения заказа запасными частями такова: менеджер по снабжению покупает необходимые запасные части на базаре, в магазине либо у фирмы после того, как спрос на них возник благодаря открытию заказа. Успех этой операции зависит от опыта, квалификации и личных качеств менеджера, однако в любом случае он не может дать результат лучше, чем отмеченный выше — три-пять часов на один нормо-час трудоемкости.
В рыночных условиях минимальный уровень запасов является объективной необходимостью, поскольку замораживание оборотных средств ведет к их нерациональному использованию. Поэтому мировая практика выработала систему управления запасами, суть которой сводится к следующей схеме: есть центральный, региональный и зональный склады, на которых хранится соответственно 100%, 60% и 40% номенклатуры. Кроме номенклатуры запасов, такая логистическая система включает в себя информационную и транспортную подсистемы, которые обеспечивают максимальное сокращение расстояния и времени доставки запасных частей на станцию. Таким образом при минимальном уровне производственных запасов обеспечивается максимальная возможность своевременного обеспечения потребностей в запасных частях.