Данный параграф позволяет взглянуть на инновационный процесс с одной точки зрения, которая успешно использовалась неоднократно. Однако самое важное заключается в том, что должна быть определенная структура принятия решений по мере продвижения инновации к выводу на рынок. Не так уж важно, какой процесс вы используете, просто каждый должен его понимать, так же как свою роль в этом процессе.

По-видимому, существует крупный бизнес косметики, который привлекает маркетинговые команды в масштабах страны к разработке инновации (повторного вывода на рынок существующего бренда или создания нового бренда). Такие бригады работают вплоть до получения окончательного набора: упаковки, самого товара, ценообразования, рекламы. Затем они проводят презентацию разработки, представляя ее вместе с результатами исследований совету старшего менеджмента. Его члены выслушивают представляемый бизнес-кейс и поднимают большой палец руки вверх либо опускают его вниз. Этот путь представляется дорогостоящим по сравнению с подходом, использующим воронку, которая дает возможность проведения проверок по ходу дела, но вы можете увидеть, что такой путь способен работать очень хорошо. Ведь команды, действующие по всей стране, вселяют большую уверенность в том, что их микс, набор, обретает великолепную форму еще до окончательной презентации, поэтому они представляют конкретную, вполне осязаемую идею, а не такую, для осмысления которой вам приходится напрягать воображение. Далее самой многоопытной команде вашего бизнеса остается лишь вынести свой вердикт.

В общем и целом, бизнес может находить, что при таком способе разработки инновации расходуется меньше денег, чем все эти невидимые затраты — как времени, так и денег — которые связаны с использованием многостадийного процесса.

Сам процесс, который длится столь долго, сколько необходимо, чтобы он стал ясным и понятным, не является определяющим фактором. Идея тоже не обязательно критически важна, ведь у вас масса хороших идей, и вы никогда не узнаете, какая из них была «наилучшей». Различие между успехом и неудачей инновации кроется в следующих факторах:
• в качестве и мотивации команды;
• в способности ее членов разрешать конфликт и преодолевать неудачу;
• в последующем претворении инновации в жизнь.

С претворением в жизнь — или импульсом — мы имеем дело на следующей стадии процесса «Пять "И"». Сейчас же сосредоточим внимание на том, как команде удержать след.

В течение многих лет Added Value использует прием построения команды, разработанный Бнчвудом (Beechwood), под названием «Мат». Прием «Мат» — это путешествие по квадратам ходами шахматного короля. Некоторые квадраты подают звуковой сигнал, и если вы ступаете на один из них, вам приходится вернуться назад. Точно проследите свои шаги и начинайте снова. Команда разделяется на ходоков и проводников, которые должны за пять минут согласовать процесс (по существу, выработать стратегию) как можно более быстрого пересечения игрового поля ходоками. Как только они начали, им не позволяется разговаривать, так что вся коммуникация должна осуществляться сигналами с помощью рук. Проводники должны придумать, как напоминать, какой из квадратов подает сигнал и как передавать эту информацию ходокам быстро и эффективно—в частности, по причине того, что это упражнение ограничено по времени. Им дается три попытки: успешный маршрут каждый раз меняется, а время на выполнение задачи «победить» обычно сокращается с 15 минут на первый проход до 3 минут для последнего прохода. Причина сокращения времени в том, что к последнему проходу они уже постигают, и постигают не без труда, следующее:

• как работать командой при четком распределении ролей, ответственности и отчетности;
• как пробудить страсть каждого на достижение результата;
• как принимать решения, которые ясны и приемлемы для группы в целом;
• как преодолеть конфликт и совладать с неудачен, и учиться на том и другом;
• необходимость лидерства и необходимость того, чтобы лидер слушал и принимал сбалансированные решения, используя все ресурсы группы.