После того как партнеры познакомились и прониклись доверием друг к другу, им стало легче учиться друг у друга и использовать взаимные положительные примеры. Партнерские отношения создали благоприятные условия для единого эмоционального настроя и обучения; партнеры видели друг в друге посредников реформ, поскольку они вносили изменения в свою деятельность и обеспечивали практическую реализацию новых инициатив в своих организациях.

Несколько партнеров сообщили, что стали использовать методы работы, применявшиеся на совместных встречах или в ходе своих встреч с местными партнерами. Они пришли к выводу, что эти методы расширяют возможности диалога и стимулируют стратегическое мышление.

Более того, партнеры отметили, что совместная деятельность вдохновила их на использование новых идей и придала им смелости в их практической деятельности. Так, например, в Италии в реализации проектов, предполагавших участие организаций из разных секторов, впервые приняли участие члены местной конфедерации профсоюзов и организаций женщин. В Ирландии местный профсоюзный центр по делам безработных начал работать на национальном уровне. На юге Голландии женские организации расширили сферу своей деятельности и начали активнее привлекать к работе женщин, представляющих национальные меньшинства.

В течение последнего года реализации проекта возникли новые проблемы, связанные с необходимостью демонстрации результатов партнерских отношений отдельно от результатов, полученных на местах. Редакционная группа подготовила материалы о методах работы в рамках партнерских отношений и о комплексе средств для тех, кто захотел бы воспользоваться ими. Партнеры обещали ознакомить с методом, посредством которого им удалось создать свое «обучающее партнерство» в качестве собственного продукта.

Пример партнерства по сбору средств

Данный проект также явился результатом успешной программы по сбору средств в рамках Европейского Союза. Он был сформулирован консультантом и главным партнером и рассчитан на один год. Цель проекта заключалась в разработке новых консалтинговых методов решения проблем, выявленных организациями-партнерами, которые касались привлечения и удерживания женщин на руководящих постах. С началом реализации проекта консультант и главный партнер стали просто партнерами по проекту. Руководящая роль консультанта носила неофициальный характер, но она усилилась на более поздних этапах проекта.

Прочие партнеры представляли собой местные органы власти, объединения малых предприятий, университет, сеть организаций по подготовке менеджеров-женщин и небольшие консалтинговые компании. Среди стран — участников проекта были Испания, Италия, Великобритания и Ирландия. Все партнеры имели опыт подготовки женщин-руководителей и обеспечения равных прав женщин в своих организациях или с их помощью. К перечисленным выше странам обратились на неофициальном уровне, и они поручили соответствующим организациям присоединиться к реализации проекта.

Утвержденного бюджета на решение поставленных задач не хватало, и поэтому партнеров попросили ограничить свою деятельность и внести новые предложения для того, чтобы принять участие в проекте. За время, прошедшее после выдвижения предложения, изменились приоритеты организаций и штат их сотрудников; участникам пришлось заново все обсуждать и «проталкивать» проект в своих организациях. При таких обстоятельствах несколько партнеров отказалось от участия. Таким образом, начало проекта оказалось неудачным.

В каждой стране-участнице консультанты работали в паре с организациями-клиентами над выявлением проблем, разработкой и апробацией консалтинговых программ и оценкой полученных результатов. Координатор проекта устанавливал сроки выполнения, но не оказывал помощи партнерам в их деятельности. Консультанты настаивали на том, чтобы организациям-клиентам разрешили разрабатывать собственные программы. Как только партнеры почувствовали, что им нужна дополнительная помощь для преодоления трудностей, с которыми они сталкиваются в организациях-клиентах, у них сразу же возникло чувство недовольства. Это чувство еще более усилилось после того, как финансовый контроль был передан в руки главного партнера и спонсора. Задержки платежей и неэффективное управление проектом усугубили ситуацию.

В таких неблагоприятных условиях связь между партнерами в разных странах была минимальной. Проходили международные встречи с участием партнеров, но на этих встречах либо разгорались споры, либо они вообще ничем не заканчивались. Зыбкость позиций консультантов выражалась в безразличии или враждебном отношении, а вся работа замыкалась на координаторе проекта. Несмотря на то что партнеры предоставляли отчеты о ходе работ, их мало интересовали успехи друг друга.

Вопреки трудностям, некоторые пары клиентов и консультантов добились серьезных результатов в своих странах. Был разработан комплекс инновационных методов консалтинговой деятельности и обучения. Опубликовано несколько работ, посвященных проблемам, с которыми сталкиваются организации, разработанным методам и полученным результатам.

Однако, в отличие от партнеров по проекту 1, партнеры по проекту 2 заявили, что различия между ними столь велики, что никакое обучение невозможно. Так и не было достигнуто единого видения проблемы. Партнерам не удалось создать основы для сотрудничества, не удалось научиться доверять друг другу и видеть друг в друге проводников реформ.

Для координатора проекта было важно представить практические результаты и продемонстрировать спонсору, что поставленные цели достигнуты. Однако консалтинговых возможностей для развития партнерских отношений или взаимного обучения было явно недостаточно. В неблагоприятных условиях реализации проекта и при отсутствии соответствующих возможностей добрая воля превратилась во враждебность. Попытки консультантов наладить сотрудничество не увенчались успехом. Несмотря на то что в рамках проекта на местном уровне было выдвинуто несколько полезных инновационных инициатив, главная цель — использование возможностей международного партнерства и партнерских отношений между организациями, представляющими различные секторы, — так и не была достигнута.