Накопленные знания и власть. Управлять и властвовать 

Власть теряется потому, что изменившиеся обстоятельства делают накопленные знания или связи устаревшими, а также потому, что люди могут получать должности, не владея информацией о динамике власти в организации. Иногда власть теряется потому, что, вступив в законную должность, нам не терпится в полной мере насладиться новыми привилегиями, которые она дает. Иногда мы выпускаем власть из рук, забыв, что она — это всегда следствие взаимоотношений тех, кто ею обладает, и тех, кто наделяет властью. Гордыня, захват привилегий и нетерпеливость тоже подчас соединяются, чтобы стать предвестником падения чьей-то власти.
В 1990 году Лари Хорнер был смещен с поста председателя правления компании KPMG Peat Marwick, одной из крупнейших бухгалтерских фирм в мире. Его преемник, Джон Мадонна, не имел богатого опыта международной работы, несмотря на то, что в Peat Marwick бизнес за рубежом обеспечивал существенную долю доходов и был залогом будущего роста компании. Отчего же был смещен со своего поста Хорнер? Ответом на этот вопрос будут в значительной степени его гордыня и погоня за привилегиями. За последний год своей работы на посту председателя правления Peat Marwick Хорнер заработал 1,2 млн. долларов, что в 10 раз превышало доходы любого из партнеров компании в тот год. Компания предоставила ему ссуду в размере 1 млн. долларов, чтобы он мог приобрести апартаменты стоимостью 2 млн. долларов, когда в 1984 году он переехал из Калифорнии в Нью-Йорк, чтобы занять кресло председателя правления. Куда бы ни отправлялся Хорнер, компания оплачивала ему шофера и серый "Кадиллак". А в 1987 году партнеры компании договорились, что выходное пособие для каждого из них будет составлять 40% их жалованья, но не выше 200 тыс. долларов.
Но дело было не только в привилегиях. Увольнение председателя правления в Peat Marwick стало популистской мерой. Хорнер ввел в правление компании еще трех вице-президентов к уже имевшимся девяти. Таким образом, теперь в компании было 12 великолепно оплачиваемых членов правления. Из 1850 партнеров компании на момент выборов председателя 750 стали партнерами только в период последних шести месяцев . Это грозило усилить популистские настроения в компании. Многие не выражали особого желания чересчур почтительно относиться к старшим, поскольку не чувствовали уважения к себе. Хорнер бросил все силы на то, чтобы изучить структуру управления компанией, но он, вероятно, собрал комитет, который, так и не внес никаких предложений. И вместо того, чтобы выбрать Мадонну — человека, который в итоге его победил, — в качестве кандидата на пост вице-президента, Хорнер выбрал Дэйна Букшера, "который казался не таким многообещающим и, конечно, менее харизматически, по крайней мере, так говорили партнеры". Хорнер упорно отказывался по рекомендации партнеров искать другого кандидата на пост вице-президента, и в последнюю минуту, когда стало понятно, что его не изберут, он сошел с дистанции. В организации, где председатель правления был лицом выборным, Хорнер не удосужился сделать ничего, чтобы угодить интересам своих избирателей. Ему было трудно, и ясно почему, позволить партнерам, многие из которых были совсем молоды, заставить его выбрать вице-президента, изначально предложенного не им, и смириться с реорганизацией, которую он не поддерживал. Он был председателем правления компании, много для нее сделал и поэтому не собирался предпринимать действий, символически означавших его зависимость от партнеров. Его гордыня стоила ему власти.
Быть гордым — значит полагать, что ты всегда прав, и не покоряться требованиям других. Это значит ставить себя выше остальных и не иметь права рассчитывать на их поддержку. Это модель поведения, делающая вас уязвимым к атакам, в чем незадолго до конца своей карьеры убедился и Роберт Мозес. Падение Роберта Мозеса началась с инцидента, касавшегося постройки парковочной площадки возле ресторана Tavern-on-the-Green в Сентрал-парке в Нью-Йорке в 1965 году. Ресторан принадлежал Арнольду Шляйферу на правах аренды, согласно которым он выплачивал городу 5% годового дохода. Ресторан был довольно дорогим и располагался в очень удачном месте. Более того, согласно условиям договора аренды, Шляйфер имел право ремонтировать и обновлять ресторан, уменьшая на эти суммы размер арендной платы. За период четырех лет прибыль ресторана составила 1 млн. 786 тыс. долларов, однако после вычета сумм, израсходованных на усовершенствования помещения городу было выплачено только 9 тыс. долларов, т.е. менее 1%. Подобные договоренности были типичны для льготников Мозеса, поскольку позволяли ему частично перехитрить громоздкий механизм финансирования капитального усовершенствования города и обойти некоторые бюджетные ограничения. Льготники знали, что они во многом обязаны своими доходами Мозесу, поэтому более чем охотно устраивали вечеринки, щедрые обеды и приемы и всячески тратились по просьбе Мозеса.
Группе матерей, среди которых были очень состоятельные и весьма известные, однажды стало известно о планах постройки парковки на месте небольшого парка. Одна из них заглянула в строительные планы, оставленные рабочими, ушедшими на ленч. Матери немедленно принялись готовить акцию протеста. Несмотря на то что эта акция должна была быть особенной, Мозес проигнорировал ее и действовал как обычно — опрометчиво и не чувствуя ситуации:
"Протесты местного населения против "усовершенствования" парка были для Мозеса делом привычным. С самого начала своей работы на посту управляющего по делам парков он боролся с ними, до последнего держа в секрете свои планы... Об "усовершенствованиях" узнавали, когда работы уже шли полным ходом. Он игнорировал протесты и продвигал свои "усовершенствования" так, будто их не было вовсе... Его внутренний сейсмограф едва отреагировал на протесты против строительства в районе ресторана Tavern-on-the-Green: "Что? Двадцать три мамочки?" Да он только что выселил сотни мамочек ради перемещения участка автомагистрали Cross-Bronx Expressway! В тот момент он занимался отселением пяти тысяч матерей ради возведения Manhattantown и еще четырех тысяч — ради Lincoln Center!".
Но эта акция протеста оказалась действительно другой. Оппоненты были богаты и искушены в житейских вопросах, и они прекрасно знали, как можно использовать средства массовой информации. 1950-е не были ни 1930-ми, ни 1940-ми. Времена изменились, и вместе с ними отношение людей к крупномасштабным строительным проектам, ради которых занимались обжитые места и расселялись люди. В этом случае вопрос касался не государственного жилищного строительства или необходимости проложить дорогу, а всего лишь разбивки парковки для дорогого частного ресторана в Сентрал-парке. Мозес собирался вырубить деревья. А оппоненты, опытные в проведении акций протеста, начали с фотографий матерей с колясками на фоне парка в прессе. Газеты яростно включились в битву за Сентрал-парк.
Мозес одержал победу, но лишь временную. Ночью он возвел в парке забор, так что когда 24 апреля началось строительство, мамы с детьми не смогли подойти близко. Он контролировал полицию, бригады рабочих и подрядчиков, которые зависели от него. Строительство началось под покровом тьмы, как и многие другие "усовершенствования" Мозеса, но в этот раз он спровоцировал возмущение и гнев не только средств информации, но и собственных сторонников.
"Тридцать лет назад Роберт Мозес появлялся на обложках журналов в одном единственном образе — в статьях, изображавших его как борца за парки, добросовестного и бескорыстного служителя своему народу... Этот имидж никогда не восстановить. Вторник 24 апреля 1956 года стал для Роберта Мозеса "черным вторником" — в этот день он "ввел свои войска в Сентрал-парк". Этим он лишил себя самого ценного своего актива: репутации. Бум Роберта Мозеса продолжался 30 лет. Теперь ему пришел конец".
Роберт Мозес выиграл столько битв, стольких оппонентов победил за 30 лет своей общественной деятельности, что стал высокомерно относиться к оппозиции и слишком переоценил собственные возможности. В сопровождении супруги он на 24 дня отправился в Испанию, несмотря на то, что конфликт разгорался. В результате он не просто проиграл в этом сражении (в конце концов ему пришлось отступить, и построить вместо парковки детскую площадку). Этот инцидент стоил Мозесу как общественному деятелю репутации — репутации непобедимого, а значит, такого, противостоять которому остерегались:
"Аура неуязвимости, такая важная для него в прошлом, державшаяся долгих 30 лет, исчезла, разрушенная всего за один день, точно так же, как и аура безгрешности".
С тех пор Роберту Мозесу, чьи гордость, высокомерие и чрезмерная уверенность в собственной власти заставили его с высока смотреть на своих противников, так и не удалось полностью реабилитироваться.

Опасно недооценивать своих оппонентов. Слишком тщательно готовясь и принимая излишние меры предосторожности, вы, конечно, можете потратить и лишние усилия. Но, недооценивая то, с чем придется иметь дело, можно легко проиграть, а проигрыш даже одной битвы может стать сигналом начала конца.
Власть можно потерять и в силу отсутствия терпения: пытаясь сделать слишком много, слишком быстро и слишком жадно пользуясь плодами недавней победы. Именно это произошло с Лью Глюксманом после того, как он вытеснил Пита Питерсона из компании Lehman Brothers. 26 июля 1983 года Глюксман получил контроль над фирмой. Начиная с июля рабочий комитет, за который отвечал Глюксман, принялся проводить собрания, где распределялись бонусы и доли в акционерном капитале компании. Глюксман давно выражал свое возмущение тем, что называл несправедливым распределение прибыли, которая направлялась на инвестиции, минуя Lehman. Как человек из отдела продаж, он полагал, что те подразделения компании, которые принесли ей в последнее время прибыль, должны получать большее вознаграждение. Когда же он стал председателем правления компании, он быстро — пожалуй, даже чересчур быстро — назначил на руководящие должности своих друзей и стал распределять награды и премии между собой и своими союзниками.
К концу осени 1983 года во главе большинства из двенадцати подразделений компании уже стояли его люди. Для этого понадобились некоторые странные изменения в системе управления компанией. Ричард Фалд, отвечавший за распределение постоянного дохода, стал супервизором сразу двух подразделений: распределения постоянного дохода и акций. Ему было всего 37 лет, и он был практически незнаком с большинством из партнеров фирмы, поскольку говорили, что он был "вызывающе асоциален". Глюксман назначил Шелдона Гордона, карьера которого полностью строилась в области продаж и торговли, заведовать подразделением инвестиционной деятельности. И хотя он отложил формальное назначение Роберта Рубина президентом и своей правой рукой, он успел инициировать процесс его продвижения наверх, поставив его во главе рабочего комитета из семи человек, занимающегося рутинными вопросами и проблемами фирмы. Рубин тоже не нравился многим партнерам фирмы, поскольку несмотря на то, что его считали прекрасным специалистом, он был вспыльчив и закрыт.
Кроме того, Глюксман ввел в компанию двух внешних партнеров, выделив им существенное количество акций, не имея на то абсолютного согласия совета. И он с жадностью относился к бонусам для себя и своих друзей. 21 сентября, всего два месяца спустя после его назначения, на заседании совета были озвучены планы Глюксмана относительно компании и ее доходов:
"Лью Глюксман и еще четверо руководителей компании получали 25% от всей бонусной суммы. Бонусы Глюксмана колебались от 1,25 млн. до 1,5 млн. долларов.... Шелдон Гордон получал от 400 тыс. до миллиона долларов... В сентябре 1983 года количество акций Глюксмана выросло с 3,5 тыс. до 4,5 тыс. Рубин увеличил свой портфель акций с 2,5 тыс. до 2,75 тыс. ... В результате доля каждого, кому доставался пирог, уменьшалась, а бонусы и награды перераспределялись между департаментами продаж".
Совет директоров соглашался с таким положением вещей, но многие партнеры компании приходили в ярость. В партнерских отношения все держится на доверии, а Глюксман менее чем за три месяца разрушил это доверие и заставил волноваться даже некоторых своих союзников. К концу года шестеро партнеров компании заявили о своем намерении покинуть ее, а с их уходом Lehman теряла и капитал, столь необходимый в условиях усиливающейся конкуренции 1980-х. Угроза оттока капитала в конце концов стала причиной продажи Lehman компании American Express. Таким образом, именно поспешные действия Глюксмана привели к продаже фирмы и его собственному увольнению. Он упорно и долго трудился, взбираясь на самый верх в Lehman, и отнюдь не легко было ему избавиться от Питерсона. Дорвавшись до власти, он бросился пожинать плоды своей победы, и это привело к тому, что фирма, у руля которой он оказался, была продана. К апрелю 1984 года Lehman перестала существовать как независимая фирма, став частью компании Shearson and American Express.
Уроки, полученные Глюксманом, очень точно подытожил его бывший партнер: "Если бы вы были Макиавелли,... вы бы скромнее начисляли себе бонусы и премии. Вы бы пытались укрепить свои слабые места". Организации невозможны без взаимных зависимостей. Не имеет значения, насколько сильна ваша власть или насколько высока занимаемая вами должность, ваша зависимость от других не исчезает. Конечно, очень велико искушение быстрее насладиться властью, которой вы так упорно добивались, получить отдачу от потраченных усилий. Но, слишком рано пользуясь очень многими привилегиями, вы можете выбить почву из-под собственной власти.