На главную страницу Форма обратной связи
Рекомендуем:
Разделы сайта
Диагностирование моделей зависимости и взаимозависимости. какой властью обладают различные сотрудники --- 

Диагностирование моделей зависимости и взаимозависимости.  какой властью обладают различные сотрудники


Знать, какой властью обладают различные сотрудники и подразделения организации, очень важно. Не менее важно понимать и то, чья помощь необходима вам для достижения собственных целей. Неверное определение моделей взаимозависимости внутри организации может создать серьезные трудности и вам, и организации в целом.
Успешные торговые представители, чьими клиентами являются другие организации, отдают себе отчет в том, как важно знать политические структуры внутри этих организаций. Чтобы обратиться к человеку, принимающему ключевые решения в процессе совершения покупки, нужно уметь выделить его. К примеру, компания Xerox Corporation обучает своих сотрудников по связям с клиентами определять тех людей, в чьи обязанности входит давать технические рекомендации внутри компании клиента, а также тех, кто влияет на принятие решений, связанных с капиталовложениями. Технический рационализатор или специальный отдел внутри организации клиента может нуждаться в совершенно особенном комплекте техники, однако торговый представитель понимает, что он должен убедить человека, ответственного за распределение средств, выделенных организацией на покупку оборудования. Для этого опытный сотрудник по работе с клиентами стремится оценить, кто в интересующей его компании отвечает за выделение средств на приобретение техники и к кому тот обращается за техническими консультациями. Именно через таких влиятельных консультантов представитель Xerox добивается того, чтобы решение было принято в пользу его компании.

Диагностирование моделей зависимости и взаимозависимости. какой властью обладают различные сотрудники

Как важно умение эффективно идентифицировать модели зависимости и цепочки власти, наглядно продемонстрировал и проект Express. Работая с одним из клиентов над совместным новаторским проектом, компания Xerox должна была определить модели взаимозависимостей внутри организации клиента, чтобы понять, как отразятся на ней технологические изменения. Такая оценка была нужна и чтобы определить, кого нужно убеждать в важности предпринимаемых усилий, а также получить необходимые финансирование и поддержку со стороны организации.
Как и торговые представители, производственники должны чутко относиться к ключевым лицам, принимающим решения в организации клиента. Работая с людьми не того уровня, решая проблемы, которые ответственные за финансирование люди считают несущественными, или же не зная, какой эффект могут оказать предлагаемые проекты на динамику власти, вы обрекаете эти проекты на провал.
С подобными проблемами столкнулся проект Express, в котором Xerox совместно с компанией Syntex работала над созданием нового продукта, позволяющего очень быстро выводить на рынок новые технологии. Участвовавшая в нем группа сотрудников Xerox не сумела правильно определить модели взаимозависимостей внутри Syntex. Вследствие этого ей пришлось иметь дело с маловлиятельными представителями отдела обработки информации компании Syntex. Кроме того, они сосредоточили усилия на потребительских нуждах, которые высшее руководство компании не считало важными. Группа проекта Express потерпела неудачу в попытке определить важные властные отношения в Syntex — как, к примеру, то, что обработка клинической информации зависела от отдела медицинских исследований в вопросах выделения средств. Команда проекта Express не поняла, как принимаются решения в Syntex и какие организационные вопросы считает наиболее важными высшее руководство группы медицинских исследований. Неоднократно вместо того, чтобы диагностировать властные отношения внутри компании клиента, команда проекта просто предполагала, что они идентичны тем, которые сложились в компании Xerox, — они смотрели на Syntex сквозь призму традиций, существовавших в Xerox. И хотя вполне возможно, что в ходе проекта Express были найдены действительно эффективные технологические решения ключевых проблем заказчика, их важность не была убедительной для лиц, принимающих решения этого уровня в компании Syntex. А без их поддержки команде проекта было сложно добиваться финансирования и поддержки.
Аналогичные проблемы часто обрекают на неудачу внедрение новых информационных управленческих систем. Практически любое нововведение — будь то продукт или процесс — неизбежно меняет структуру власти и требует поддержки. Новаторы, игнорирующие модели взаимозависимостей внутри организаций, могут рассчитывать лишь на чудо. А чтобы определить взаимозависимости в организациях, нужно честно ответить на ряд вопросов.
1. Чье сотрудничество потребуется мне для осуществления того, к чему я стремлюсь? Чья поддержка потребуется для принятия и внедрения соответствующих решений?
2. Чье противостояние может отложить или помешать тому, что я пытаюсь сделать?
3. На ком отразится то, что я собираюсь сделать: а) на чьем статусе или власти; б) на чьей оценке или вознаграждении; в) на выполнении чьей работы?
4. Кто является друзьями и сторонниками людей, которых я определил как влиятельных?
Будьте сдержанны в ваших оценках. Лучше переоценить потенциальные взаимозависимости, чем в последнюю минуту обнаружить, что вы не учли важного человека или группу. Лучший сюрприз — отсутствие сюрпризов.
Понимание моделей взаимозависимостей, с которыми вы сталкиваетесь, может быть полезным для предупреждения и избежания проблем. Многих конфликтных ситуаций, имевших место при внедрении новых направлений работы — муниципальных финансов и инвестиционных банковских услуг, — в E.F. Hutton можно было бы избежать, если бы вовремя были поставлены правильные вопросы; практично было бы предусмотреть влияние этих действий на остальные подразделения компании и привлечь их к планированию и внедрению новшеств в компании. Если бы в компании Apple Computer взаимозависимости между компьютерами и периферийными устройствами были продуманы тщательнее, компании удалось бы избежать множества конфликтных ситуаций, а процесс разработки новых продуктов стал бы более эффективным. Культура компании Apple, перекликающаяся с ее теорией машин (каждому по компьютеру), ставящая во главу угла скорее независимость, чем взаимную зависимость, привела в итоге к множественным проблемам, когда компания вступила в конкурентную борьбу на рынке, ориентированном на системные устройства.

  Также рекомендуем другие статьи:

  • Так что же это обозначает — управление властью? Власть
  • Символы власти. Власть
  • Оценка власти подразделений. Власть в организации
  • Диагностирование власти и зависимости. Власть прежде всего
  • Взаимосвязь. Как руководители пользуются властью



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2019
    EcoUniver.com - Все по экономике и рынках