1. Бизнес-обучение. Наблюдение за выполнением работы, опрос внешних клиентов
2. Каковы возможные результаты проектов посттренинга? Повышение лояльности внутренних и внешних клиентов компании
3. Сближение базовых ценностей компании и персонала. Компания и персонал
4. Объективная оценка причин, тормозящих решение задач. Выявление новых потребностей в обучении
5. Посттренинговое сопровождение .Осознание необходимости постоянного развития, изменения

Посттренинговое сопровождение, особенно в форме обучения, изменяет культуру компании и усиливает ценность обучения. Постепенно обучение может стать одной из реальных, а не только провозглашенных базовых ценностей, движущей силой изменения организационной культуры в компании. Понимание и убежденность персонала в простой истине «кто грамоте ГОРАЗД, ТОМУ НЕ пропасть» способствует росту каждого отдельного сотрудника. Для организации это возможность усилить свою конкурентоспособность, легче проводить изменения, внедрять инновационный подход к решению многих задач. В российской нестабильной, изменчивой среде это особенно необходимо.
Известно, что поведение, отмеченное наградой, имеет тенденцию повторяться. Поощряя свой персонал за достигнутые в обучении успехи, можно добиться, что он будет всегда чувствовать тягу к обучению. Среди форм посттренинга, не являющихся обучением , можно подобрать подходящее именно вашей компании, именно вашему персоналу, именно вашему обучению систему поощрения.
Итак, можно ожидать следующие результаты проектов посттренинга:

• использование имеющегося у сотрудников потенциала в повседневной практической деятельности для достижения стратегических целей компании;
• повышение конкурентоспособности компании через оптимизацию взаимодействия с внешними и внутренними клиентами;
• увеличение числа постоянных клиентов;
• увеличение лояльности персонала компании;
• уменьшение текучести кадров;
• получение объективной оценки причин, тормозящих решение задач;
• сближение базовых ценностей компании и персонала;
• повышение значимости процесса обучения (обучение как приоритет развития компании);
• приближение стиля развития компании к идее «самообучающейся организации»;
• развитие управленческой и коммуникативной компетентности менеджеров компании.

Система посттренингов — хорошая «лакмусовая бумажка», выявляющая факторы, причины, тормозящие решение многих задач в организации, ведь чего НЕ поищешь, того и не сыщешь. Очень часто, не зная точных причин, начинают устранять второстепенные. Например, в компании после проведения тренинга по эффективному обслуживанию для фронт-персонала было организовано  сопровождение в виде систематического разбора трудных случаев, просмотра учебного видео и системы наблюдения за работой силами непосредственных руководителей. Значительных изменений в поведении и применении освоенных стандартов обслуживания не наблюдалось. Главной причиной уже хотели признать самих участников тренинга. Но после проведения «мозгового штурма» с участием линейного менеджмента, а затем круглого стола с участием среднего менеджмента и руководства компании был выявлен и устранен главный «тормоз». Этим «тормозом» оказался средний менеджмент, который никак не поддерживал и не интересовался усилиями, результатами, достижениями линейныхруководителей по внедрению новых стандартов обслуживания.
Очень часто в российских компаниях именно средний менеджмент становится причиной, тормозящей многие процессы в компании. Можно высказать гипотезу, почему это происходит: среди сегодняшних руководителей среднего звена многие не имеют специальных, фундаментальных знаний в области управления вообще и управления персоналом в частности, а опираются в основном на опыт предшествующей работы. Включение в систему посттрен и нгового сопровождения мероприятий не только для персонала, прошедшего тренинг, но и для других сотрудников помогает реализовывать принцип системности  и выявлять истинные причины неэффективного применения полученных знаний, умений и навыков.

Выявление новых потребностей в обучении
Мы уже отмечали тот факт, что развитие людей посредством тренингов, как и любое другое развитие, происходит по спирали. Пост-тренинг наиболее точно помогает выявить новые потребности в обучении персонала. Например, в компании провели тренинг по эффективным продажам (базовый курс) для специалистов, продающих услуги по размещению информации и рекламы в телефонном справочнике. В качестве посттренинга к новичкам были прикреплены опытные наставники. В процессе «полевых» совместных визитов к заказчикам и наблюдений новых сотрудников в переговорах наставниками были выявлены навыки, требующие дополнительного развития. При подборе персонала компания в основном опиралась на студентов или молодых специалистов. Для многих из них наибольшую трудность в процессе продаж услуг представлял этап самопрезентации. Было принято решение провести дополнительное обучение по эффективной деловой самопрезентации для сотрудников, прошедших испытательный срок. Хотим обратить внимание, что изначально отдел обучения запланировал тренинг «Эффективные продажи по телефону».

Что может измениться в БИЗНЕС-ОРГАНИЗАЦИИ, если обучение поддержать посттрен и нговы ми мероприятиями? Каких сфер эти изменения могут коснуться? Есть ли возможность прогнозировать реальную отдачу от проектов? Ответы на эти и многие другие вопросы приходится постоянно искать руководителю, принимающему решение о проведении посттренинга, а также специалистам, занимающимся созданием и реализацией подобных проектов. Известен парадокс результативности тренинга. Он заключается в том, что долгосрочная результативность определяется факторами, лежащими за пределами непосредственной работы тренера, т.е. за рамками самого тренинга. Пост-тренинг — возможность выявления и регулярного мониторинга этих факторов, активного влияния на них в целях получения именно долгосрочной результативности навыков, приобретенных участниками тренинга. Здесь важно помнить, что если часом опоздано — годом не наверстаешь. Кроме этого, главного результата, наблюдаются и другие. Остановимся на некоторых из них.

Повышение лояльности внутренних и внешних клиентов компании
Например, проведение тренинга по формированию фирменного стиля организации, поддержанное посттренинговым проектом разработки и внедрения специальных регламентов, внутрифирменных стандартов, — путь к завоеванию внутренних и внешних клиентов. Наблюдается снижение уровня текучести кадров, так как становятся понятными требования к сотрудникам. На рынке труда формируется позитивный имидж компании как работодателя. Организация, выделяясь среди других уникальной атмосферой, особым отношением к клиентам, привлекает их к себе все больше (как внешних, так и внутренних). Многие переходят в разряд постоянных клиентов, приверженцев, что влечет рост объемов продаж компании.
Обычно, исследуя отношение Обычно, исследуя отношение клиентов к компании, маркетологи проводят сложные и дорогостоящие исследования. Но есть и другой подход. Считается, что надо задать один, но самый правильный вопрос: какова вероятность того, что вы порекомендуете компанию N другу или коллеге? В приложении к вашей компании он может быть переформулирован: какова вероятность того, что именно вашу компанию клиент порекомендует другу или коллеге? Посттренинг помогает бизнес-организации повысить число положительных ответов ее клиентов на этот вопрос.

Во многих случаях целью бизнес-обучения является создание лояльности внешних клиентов. Такая программа, как «таинственный клиент» («неизвестный покупатель», «тайный агент» и т.п.), позволяет получить ценную информацию, подвести итоги бизнес-тренинга и наметить пути создания системы посттренингов. В этом случае специально подготовленные лица, не имеющие прямого отношения к бизнес-организации, выступают в роли клиентов и оценивают профессиональную деятельность сотрудников,

прошедших обучение. Взгляд со стороны обладает большей объективностью и позволяет непредвзято оценить стиль обслуживания, качество сервиса и др.

Эта же программа может быть и самостоятел ьной формой пост-тренингового сопровождения, действующей в компании постоянно или в течение некоторого периода времени. Краткое описание, перечень организационных вопросов, образцы документов, пример краткого пособия и необходимые комментарии к программе приведены в Приложении «Программа "Неизвестный покупатель"».
Иногда используют обычный опрос удовлетворенности клиентов силами внутренних отделов или с привлечением к этой работе сторонних организаций.
Чтобы более достоверно оценить эффективность тренинго-вой деятельности и, в частности, уровень освоения и применения полученных навыков, целесообразно использовать батарею из нескольких различных методов, а также включать в эту работу самих участников обучения, их непосредственных руководителей и бизнес-тренера.
Оценка эффективности проведенного бизнес-тренинга является диагностической процедурой для уточнения выбора подходящей формы посттренинга и перехода к этапу разработки и создания системы посттренинга. Это только первый, но очень важный этап. Надо набраться сил и терпения, поскольку близко видать, ДА ДАЛЕКО шагать. Далее полезно подумать о целях посттренинга и его желаемых результатах в конкретной бизнес-организации. Кроме того, мы не случайно употребляем словосочетание «система посттренингов», «система внедрения и поддержки проекта посттренинга».

Система (от грен. — целое, составленное из частей, соединение) — множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, образующих определенную целостность, единство.

Как следует из определения, в системе множество элементов связано между собой, находится в определенных отношениях, но при этом все они образуют некоторую целостность, единство. Такой подход представляется необходимым при работе с персоналом. Опыт организации системного подхода к обучению в организациях, поиск и подбор наиболее приемлемых форм посттренинга к разным по тематике бизнес-тренингам позволил нам предпринять попытку выработать некоторые рекомендации. Рекомендации касаются наиболее успешных сочетаний тренингов и разных форм посттренингов. В конце книги в Приложении они сведены в таблицы. Этот материал не является догмой, а предлагается как возможность для размышления дизайнерам посттренинга.

1. Обучение и развитие персонала компании в эпоху Интернета. Персонал и его обучение
2. Готовим кадры. Качество подготовки своих сотрудников
3. С чего начать создание системы посттренингового сопровождения? Тренинг
4. Методы оценки эффективности тренинговой деятельности. Тестирование участников бизнес-тренинга.Анкетирование
5. Интервью с участниками после бизнес-тренинга + непосредственное наблюдение за выполнением работы

Сочетание интервью и наблюдения дает возможность улучшить качество собираемой информации и получить более объемное представление об изменениях, произошедших после бизнес-обучения.
Интервью позволяет обеспечить двусторонний обмен информацией и создает условия для уточнения ответов участника бизнес-тренинга. Наблюдение представляет ценную информацию для понимания, как действует участник бизнес-тренинга в реальной рабочей ситуации, а также дает возможность осуществлять обратную связь от наблюдающего к тому, за кем наблюдают.

Пример
Фрагмент структурированного интервью, проводимого в одной российской компании поспе бизнес-тренинга клиентно-ориентированно-го поведения.
Насколько полезным для вас было участие в бизнес-тренинге?
Каковы ваши впечатления от содержания бизнес-тренинга?
Насколько профессиональным был ваш бизнес-тренер?
Какие знания, полученные на тренинге, были новыми для вас?
Что именно из навыков, выработанных на бизнес-тренинге, вы уже применяете в своей работе?
Что именно из навыков, выработанных на бизнес-тренинге, вы пока не применяете в своей работе? По какой причине?

Кратко рассмотрим наиболее распространенные методы оценки эффективности тренинговой деятельности.
1. Составление участниками бизнес-тренинга плана действий
Имеет смысл в конце бизнес-тренинга предложить участникам составить свой план действий после тренингового обучения. Это некоторые обязательства, которые участник принимает на себя в контексте темы и содержания бизнес-тренинга. Они позволяют внести осознанность и ответственность в работу после тренинга. Такой план действий может включать в себя ответы на следующие вопросы:
1. Что я делаю успешно в рамках моей должности?
2. Две вещи, которые я лично приобрел в ходе этого бизнес-тренинга, непосредственно относящиеся к моей работе.
3. Ключевые области, которые мне требуется изменить, чтобы работать более успешно.

4. Что я сделаю иначе сразу же после этого бизнес-тренинга, чтобы улучшить качество моей работы?
5. Как я смогу гарантировать, что качество выполняемой мной работы будет улучшаться?
План, который составит участник после бизнес-тренинга, необходимо согласовать с непосредственным руководителем, что является таким серьезным шагом в формировании отношения к труду, как сказано — сделано. Также важно определить время, когда состоится встреча или серия встреч с руководителем для обсуждения, корректировки и отслеживания выполнения этого плана.

Тестирование участников бизнес-тренинга
Тестирование является противоречивым методом измерения эффективности тренинга. С одной стороны, тесты считаются достоверным и валидным способом измерения качества обучения. Они позволяют измерить объем знаний, приобретенных в процессе тренинговой деятельности. С другой стороны, понятно, что участник тренинга может отлично выполнить тестовые задания и при этом в своей практической работе не применять новые ЗУНК.

Обычно это происходит по причинам, лежащим за пределами тренинга. К тому же любое тестирование является стрессовым воздействием.
Создание системы посттренингового сопровождения начинается с желания руководителей увидеть применение результатов обучения в практической деятельности сотрудников.

Анкетирование участников бизнес-тренинга
Этот метод обратной связи является самым распространенным и широко применимым. Его валидность достаточно низкая. Анкетирование выявляет реакцию участников тренинга. Имеет смысл проводитьанкетирование в два этапа: сразу поокончании тренинга и через две-три недели после обучения. Анкеты, полученные сразу после тренинга, позволяют судить об эмоциональных впечатлениях, а через две-три недели эмоции угасают и сотрудники начинают более реалистично смотреть на прошедший бизнес-тренинг.

ОБУЧЕНИЕ ЗАВЕРШЕНО, ТРЕНИНГИ ЗАКОНЧЕНЫ. ТОЧКА». В некоторых бизнес-организациях бывает именно так.
«Обучение завершено, тренинги закончены... Что дальше?» — возможен и такой подход.
«Что после тренинга? Как эффективно использовать результаты бизнес-тренинга?» — эти и другие подобные вопросы неизбежно возникают в бизнес-организациях, рассматривающих обучение как один из самых действенных инструментов в управлении персоналом.
Цикл обучения обычно завершается оценкой эффективности обучения, и с нее же логично начинать разработку системы посттренингов. Тем не менее некоторые возможные идеи по поддержке будущего обучения лучше обсудить до его старта.Время, необходимое на разработку посттренинга, и сроках угасания тренинговых эффектов. Итак, необходимо подвести итоги тре-нингового обучения и на их основе принять решение, какие события последуют далее. Не секрет, что участник часто в одно УХО СЛУШАЕТ, В ДРУГОЕ ВЫПУСКАЕТ.
Этап оценки эффективности дает возможность:

• определить сильные и слабые стороны тренинговой программы;
• понять степень достижения целей и качество обучения;
• оценить качество организации и администрирования бизнес-тренинга;
• оценить, чему научились участники и др.
Для решения задачи создания системы посттренинга важно прежде всего оценить, чему научились сотрудники, начали ли они применять полученные знания на своем рабочем месте и насколько правильно они их применяют.
Оценка эффективности бизнес-тренинга, измерение и обоснование полученных результатов являются достаточно сложным компонентом системы обучения персонала.