Рискуя слишком упростить ситуацию, мы делим подходы, перечисленные в данной главе, на три группы.
1. Подходы, которые создают формат или запускают процесс, необходимый для посредничества, — последовательность действий или структуру.
2. Философские или концептуальные методологии, речь в которых идет не об использовании конкретных методов, а об основополагающих комплексах ценностей, предположений или убеждений.
3. Специальные методы и средства.

На практике любая консалтинговая деятельность представляет собой комбинацию всех этих подходов. Со временем всякий подход обогащается новыми вариантами использования, становится сложнее, завоевывает сторонников и подвергается критике. Однако приводимое ниже описание дает общее представление о подходах, и именно в этом заключается его ценность.

Несколько методов работы с группами, как, например, конструктивный подход к решению проблем посредством их коллективного обсуждения и стимулирования творческой активности (синектика), получили широкую известность в последние годы. Они обеспечивают очень важную связь между традиционными и новыми подходами консалтинга. Эти методы позволяют:
- определить масштабы проблемы;
- разобраться в текущей ситуации;
- разработать модель будущего желаемого положения вещей;
- разработать и выбрать способы перехода от нынешнего к будущему положению вещей;
- разработать план практических действий.

Ограниченность этих структурных подходов заключается в том, что они не позволяют ликвидировать извечный разрыв между мышлением и действиями, в то время как практическая реализация определяет изначальные идеи, что представляет собой скорее интерактивный, чем линейный процесс. Тем не менее упомянутые выше подходы обеспечивают:
- логически последовательный, надежный и задокументированный процесс, которому должны следовать консультант и клиент;
- язык общения, близкий и понятный тем, кто связан с бизнесом; - жесткие рамки для конкретных методов или процессов.

Альтернативой работе маленькой группы, построенной на жесткой структуре, может стать вовлечение абсолютно всех в решение какой-то проблемы в одном месте в одно время при минимальной структурированности самой деятельности с тем, чтобы люди могли самостоятельно организовать работу для совместного решения поставленной задачи.

Существует множество подходов, начиная со сравнительно мало структурированной технологии открытого пространства и заканчивая более структурированной методикой реформ в режиме реального времени.

Автор технологии открытого пространства, Харрисон Оуэн, подчеркивает коллективную, обладающую потенциалом самоорганизации сущность посреднической работы с большими группами (ПРБГ) и предупреждает о том, что в тех случаях, когда способ решения проблемы известен, данным методом не стоит пользоваться.

ПРБГ целесообразно применять, когда:
- не ясен ответ на вопрос, какой, например, должна быть новая организация;
- преобразования требуется провести в кратчайшие сроки;
- важно желание и готовность провести преобразования или устремленность в будущее.

Именно этим можно объяснить тот факт, почему некоторые организации не проявляют энтузиазма в отношении ПРБГ. Использование метода ПРБГ предполагает наделение полномочиями более широкого круга людей, которые не следуют жесткому порядку и создают проблемы для руководителей, которым кажется, что они знают ответы на все вопросы.

Более того, впоследствии, после завершения работы над проблемой, для членов группы может оказаться сложным вернуться к более традиционному стилю работы. И наоборот, они могут оказаться неспособны успешно перенести позитивные идеи, развитые в «тепличной обстановке» решения проблемы, обратно в свою организацию. На деле это может привести к обострению отношений или вызвать разочарование. Данный формат можно рассматривать как основу для новой методологии посреднической деятельности консультантов. Философские или концептуальные методологии дают представление об основополагающих принципах или убеждениях.