Помимо собственно консультантов, ищущих новые способы сотрудничества с клиентами, в консалтинг приходят люди из совершенно других областей деятельности и приносят с собой собственный опыт, представления о ценностях и свои методы. Появилось много новичков, от отдельных людей (результат безработицы, раннего выхода на пенсию или просто изменения планов дальнейшего развития карьеры) до целых организаций и групп, которые раньше занимались каким-то бизнесом или общественной деятельностью, а теперь предлагают свои консалтинговые услуги.

Так, например, на протяжении последних лет стали оказывать консалтинговые услуги такие компании, как «ВТ» (телекоммуникации), «IBM» (компьютеры), «Hyder» (коммунальные услуги), а также ряд театров и «Findhorn» (религиозное общество). Это веская причина для дальнейшего развития и совершенствования предложений в сфере консалтинга. Однако наиболее важный фактор, возможно, заключается в том, что клиенты стали более требовательными, а проблемы, с которыми они сталкиваются, более сложными.

В основе этого процесса лежат информация и знания. Наиболее заметным событием последних лет стало появление Интернета, хотя с точки зрения практики более важную роль, возможно, играют другие факторы. Массовый характер приобрело появление учебных курсов для получения степени магистра делового администрирования и других управленческих курсов, которые становились все более интернациональными как с точки зрения состава студентов и местоположения этих курсов, так и с точки зрения используемых примеров. Менеджеры и консультанты становятся более мобильными; предполагается, что через каждые несколько лет они будут менять свою роль или место работы.

Существует мнение, что, поскольку реформы осуществляются все чаще, они становятся нормой. Успеха добьется только та организация, которая проведет преобразования эффективнее своих конкурентов. В этом случае главная заслуга консультанта будет заключаться в успешном развитии у организации способности осуществлять реформы в будущем.

Пример. Директор по исследованиям и разработкам одной крупной фармацевтической компании пригласил консультантов для того, чтобы они помогли ему сократить период с начала разработки до запуска нового лекарства в производство.

В типичной ситуации директор мог бы попросить представить ему отчет и дать рекомендации и поручил бы консультантам оказать содействие в их реализации или просто поручить сотрудникам своей фирмы провести те или иные реформы. Вместо этого сотрудники компании на протяжении трех лет самостоятельно работали над проблемой и внесли необходимые коррективы, в то время как два консультанта работали у них на условиях неполного рабочего дня в качестве руководителей групп и инструктировали отдельных менеджеров в индивидуальном порядке.

На вопрос, почему он выбрал именно этот подход, директор ответил однозначно. Он хотел, чтобы:
- сотрудники его компании стали командой, способной решать проблемы, если таковые возникают;
- консультанты передали свои знания и опыт;
- его команда была способна преобразовать самое себя.

С точки зрения директора, подход, основанный на руководстве и инструктировании, хотя и занимает больше времени, но зато приносит более ощутимые результаты, создавая условия для подлинных и долгосрочных реформ.

В приведенном примере клиенту требовалась помощь в решении вопроса о том, как его сотрудники будут совместно работать над проблемой. В рамках новой формы посредничества консультанту отводится роль эксперта самого процесса, а не его содержания. Задача консультанта — разработать и запустить процесс, который позволит клиенту работать над решением конкретных проблем. Задача эксперта не в том, чтобы решать данную задачу, а в том, чтобы оказать клиенту поддержку, необходимую ему для решения проблемы собственными силами.