Прежде чем разрабатывать стратегию оздоровления организации, консультант должен дать оценку как процессам, касающимся людских ресурсов, так и проблемам, с которыми сталкиваются люди. Наши данные иллюстрирует различия типичной реакции руководства и рядовых сотрудников на развитие людских ресурсов после осуществления различных реформ. При разработке стратегии оздоровления организации следует учитывать силу и направление этой реакции.

- Сокращение штатов. Как правило, оно вызывает циничное отношение сотрудников к происходящему и всеобщее негативное отношение к продолжающемуся процессу развития людских ресурсов. Иногда сотрудники, на себе испытавшие «синдром выживания», испытывают чувство вины и не могут далее заниматься развитием после того, как их коллеги были уволены. Восстановление доверия к процессам развития людских ресурсов в организации — сложный, деликатный и долгосрочный проект, требующий открытого общения с сотрудниками и их активного участия. Руководство мало на что рассчитывает после сокращения штатов и обычно готовится к худшему. К сожалению, опасения могут оправдаться.

- Реструктуризация. Обычно руководители позитивно оценивают реструктуризацию, поскольку в силу своего прагматизма они видят те реальные цели операционного плана, которые могут быть достигнуты в сжатые сроки, что будет по достоинству оценено акционерами или государственными органами. Что касается рядовых сотрудников, то даже если штаты сокращаются незначительно, они крайне негативно расценивают нарушение привычного порядка, обусловленного реструктуризацией, принятие на себя новых ролей, назначение на новые должности и переподготовку.

- Слияние и поглощение. Руководители, потратившие многие месяцы на разработку стратегий слияния и поглощения, как правило, оптимистично относятся к преимуществам, которые сулит слияние компаний. Нередко они сами от этого выигрывают. Сотрудники обеих организаций могут с большим подозрением и даже враждебностью относиться к изменению процесса развития людских ресурсов, который они соизмеряют с ценностями, присущими их организации. Попытки доминирующего партнера ввести новую систему могут быть восприняты как стремление «взять все под свой контроль», а не как подлинное слияние. Оптимальное решение этой проблемы — выбрать лучшее из обеих организаций и включить в процесс развития людских ресурсов, построенный на активном вовлечении сотрудников.

- Создание новой компании и изменение темпов роста. В данном случае трудность заключается в том, что изначально сотрудники и менеджеры не определились в своем отношении к процессу, разработанному для создания новой организации, то есть они еще не поняли, эффективно ли он работает или нет. Проблема в том, что если ожидания не оправдались, то тут же возникает разочарование. Успешный опыт создания новой организации, безусловно, может служить аргументом в пользу дальнейшего использования данного метода. И дело может быть не в эффективности самого процесса, а в отходе организации от первоначальных целей, и в этом случае необходимо принять принципиальное решение.

- Возобновление деятельности организации. В данном случае речь идет о доверии к инициативам, касающимся возобновления деятельности организации, и о том, как сделать такие инициативы приоритетными как для сотрудников, так и для менеджеров, которые в лучшем случае относятся к ним с прохладцей. Для того чтобы начать эффективную работу по возобновлению деятельности организации, нужно, чтобы ее возглавило высшее руководство и были внесены действительно незаурядные предложения.

Как бы сильно ни различались точки зрения, консультант должен оценить контекст, в котором предстоит осуществить реформы второй волны, направленные на оздоровление организации или ее изменение. К моменту появления консультанта в организации она может уже выбрать эффективный способ реализации программы реформ. Если на самом деле были использованы эффективные средства, то двигаться вперед гораздо легче, чем принимать неотложные меры.