Обескураживающая статистика показывает, что в течение трех месяцев после проведения серьезных реформ сотрудники получают информацию о работе в объеме примерно 2,3 миллиона слов или цифр (что составляет 99,42% всей полученной информации) и лишь 0,58% информации касается самой реформы. Это равноценно одной 30-минутной презентации, одному 60-минутному заседанию, одной статье объемом 600 слов в выпускаемом компанией журнале и одному меморандуму, состоящему из 2000 слов.

Возможно, именно в этом проявляется причина того, что в большинстве случаев информация о реформах не только не вызывает доверия, но и ведет к разочарованию сотрудников во время или после реформ первой волны.

Типичная ошибка, допускаемая в процессе распространения информации о реформах, заключается в том, что руководителей среднего и низшего уровней игнорируют, а основной акцент делается на высшее руководство или группу людей, которые занимаются проведением реформ. Они используются для связи с сотрудниками напрямую, минуя их непосредственных ближайших руководителей. Для большинства же сотрудников руководители именно среднего и низшего уровней олицетворяют саму организацию и ее цели. Они подтверждают старые или вводят новые правила поведения.

Они ближе всего стоят к рядовым сотрудникам, и их словам доверяют. Эффективный обмен информацией усиливает готовность сотрудников к проведению реформ. Он мобилизует их желание и способности, укрепляет приверженность реформам.

По этой причине правильно организованный обмен информацией — необходимое условие эффективного проведения преобразований. Он должен быть отлаженным, а сама информация — простой, краткой и убедительной. Если вы хотите, чтобы информация привлекла к себе внимание и вовлекла людей в процесс осуществления реформ, ее распространением должны заниматься специально отобранные люди. Информация должна быть ясной, реалистичной, и, самое главное, до сотрудников ее должны доносить хорошо подготовленные руководители.

Это единственный надежный способ создать эффективную стратегию распространения информации о реформах и ликвидировать дефицит доверия, который обычно наблюдается по завершению реформ первой волны.

Влияние второй волны реформ на сотрудников

Подавляющее большинство проблем, касающихся реформ первой волны, связано с людьми. Именно поэтому на первый план выходит человеческий фактор. Хотя и не существует двух одинаковых стратегий реформ второй волны, консультанты должны принять во внимание следующее.

- Незавершенные дела, оставшиеся после реформ первой волны (решение первоочередных проблем).
- Текущее состояние обмена информацией, основанное на предшествующих инициативах первой волны (выявление ожиданий, порожденных первой волной).
- Нынешний и желаемый в будущем образец карьеры, в рамках которого должен будет проходить новый процесс карьерного развития (система ценностей организации, касающаяся карьеры).

- Эффективность процессов развития людских ресурсов после реформ первой волны, наблюдаемая на данный момент (по-прежнему ли эти процессы дают результат в изменившейся организации либо их следует заменить или модернизировать?).

- Моральный дух организации и способы его повышения. Гаррисон Оуэн так формулирует в книге «The Power of the Spirit» сделанное им наблюдение: «Часто за фасадом внешних усилий организации, добившейся конкретных результатов и имеющей хорошую репутацию, кроется некая страшная тайна. Моральный дух подорван и едва теплится. В этом случае нужно ответить на вопрос: «Почему мы выглядим так хорошо, если мы чувствуем себя так плохо?»