На главную страницу Форма обратной связи
EcoUniver.com
Статья подготовлена в сотрудничестве:
Разделы сайта
Информация на этапе реформ второй волны. Кризисная реформа, реформа роста и реформа возобновления деятельности --- 

В эру молниеносных преобразований организации иногда довольно сложно четко разъяснить, почему, как и где будут осуществляться реформы. Далеко не всегда обмен информацией в рамках реформ первой волны позволяет на долгий срок сохранить уверенность организации в правильности своих действий. Не исключена возможность неправильного понимания и ложных ожиданий, на которых, собственно говоря, строится мнение руководства и рядовых сотрудников об успехах и неудачах реформ.

Это мнение сказывается еще многие годы после завершения проекта преобразований и, конечно, влияет на реформы второй и последующих волн. Все радикальные реформы имеют свою движущую силу, темпы, масштабы и трудности. О любом проекте осуществления реформ или возобновления деятельности организации должна быть ясная, четкая, достоверная информация, способная воодушевить или, по крайней мере, заинтересовать и вовлечь людей в его реализацию.

Разница между успехом и провалом проекта преобразований первой и второй волны может заключаться всего лишь в том, «совпадают ли слова с музыкой» или, иными словами, насколько бывают оправданны ожидания, возлагаемые на преобразование организации. С точки зрения обмена информацией три наиболее типичные реформы первой волны имеют абсолютно разные последствия и сопряжены с разными трудностями.

1. Кризисная реформа. Как правило, сопровождается сокращением штатов и реструктуризацией и крайне негативно сказывается на сотрудниках. В результате люди могут разочароваться в реформах, особенно если они предусматривают увольнения и перемещения сотрудников. Кроме того, вполне вероятно, что сотрудники организации станут действовать, руководствуясь «комплексом вины оставшегося работать», и на смену скептицизму придет враждебность.

реформы второй волны

Дэвид Ноер в своей работе «The Organization in Crisis» выделяет три вида нарушений, которые представляют угрозу преобразованиям. Это нарушение психологического баланса организации, нарушение корпоративного порядка и нарушение правил, установленных для конкретного человека.
Когда дело касается обмена информацией, то большинство сотрудников внимательнейшим образом следят за происходящим, ибо они постоянно ищут признаки того, что реформы закончились и все вернулось на круги своя.

2. Реформа роста. Обычно проводится при создании новой компании и расширении сферы деятельности и оказывает по большей части положительное влияние на сотрудников. В данном случае распространение и обмен информацией несут в себе огромный потенциал для стимулирования людей, исключающий проблемы в будущем и вызывающий у сотрудников желание вместе работать на благо реформ. Однако это может дать противоположные результаты — если не все пойдет по плану, сотрудники могут начать думать, что их надежды не оправдались.

Даже после успешного завершения реформы роста, например создания новой организации, в умах воцаряется некоторая «меланхолия». Обычно такое состояние длится примерно год после ввода в действие новой организации, когда только апробируются ее системы развития/управления кадрами. Сотрудники начинают реально оценивать, на что они надеялись и что получили. Именно в этот момент в реформах роста и возникают проблемы. 3. Реформа возобновления деятельности. В классическом случае она заключается в совершенствовании работы организации и практически не сказывается на сотрудниках.

Несомненно, главная трудность данной реформы заключается в том, чтобы сотрудники прочувствовали ее, а для этого она должна быть масштабной и ясной. Однако часто реформа бывает омрачена скептицизмом людей и ее целесообразность ставится ими под сомнение. К сожалению, привлечь, заинтересовать или побудить сотрудников принять участие в реализации подобных реформ удается довольно редко. Как правило, обмен информацией о реформах первой волны, касающихся возобновления деятельности организации, бывает довольно слабым, и в результате заинтересовать людей не удается. Инициировать вторую волну преобразований в таких условиях бывает сложно.

 
Другие наши статьи по экономике:

  • Развитие людских ресурсов в организации. Различие интересов сотрудников и руководства организации
  • Реформы на предприятии
  • Информирование сотрудников о реформах. Влияние второй волны реформ на сотрудников
  • Трудности реформ второй волны. Основные проблемы реформ на предприятии
  • U-образная модель реформ. Реформы второй волны



  • Книги по экономике

    Copyright © 2009-2016. MedUniver.com
    Design by MedUniver.com